演讲 /  吴春波，OB欧宝体育商学院首席导师，著名管理学家，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

来源：OB欧宝体育e洞察（ID：chnstonewx）

根据2020年10月30日第八届OB欧宝体育十月管理高峰论坛吴春波教授《对标军队管理  增强组织张力》主题演讲整理（未经本人审核）

 

 

中国塑造了自己，也就塑造了世界；企业塑造了自己，也就塑造了未来。2020年10月30日，第八届OB欧宝体育十月管理高峰论坛在北京举行，本届论坛主题《再造组织新能力——新能力系统重构与数智化转型》，中国工程学院院士樊代明教授、著名经济学家魏杰教授、著名管理学者欧剑锋教授、吴春波教授、黄卫伟教授、施炜博士，以及知名企业家王文京先生出席了论坛并做了主题演讲，论坛当天800位中国企业家群英荟萃共襄思想盛宴。OB欧宝体育e洞察将陆续推发本届论坛的系列演讲文章，今日推发吴春波教授的演讲实录。

组织要进化，人要进化，怎么进化？要靠学习。每个企业都有一个改进和持续向优秀、卓越发展的过程，这个过程，依靠自身的内驱力，包括自我批判，包括持续学习。

但是怎么学？我觉得学也是有门道的，所以提出一个观点：对标管理是组织优化的捷径。

什么是对标管理？Benchmark是标杆、基准的意思。Benchmarking，基准化，就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。

对标管理是一门学科，早有人研究了，也早有最佳实践了，但现在好像不流行。对标管理也叫标杆管理，它的管理核心是什么？学先进，从而使自己更先进，或者使自己变得先进。但它是一套系统方法，绝对不是听闻某个公司做什么，我们找点资料，找人讲讲课，就能拿过来的。

在管理学界，尤其是在上世纪，对标管理是一种非常受追捧的管理方法，当年与企业再造、战略联盟，并称为20世纪90年代三大管理方法，也是在企业中被广泛使用的一种管理方法。它的具体的理念，是以最强的竞争企业，或者在一个行业中领先的、或者最有名望的企业，在产品和服务流程方面的绩效及最佳实践作为对标的基准，即对标的标杆。树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计，并付诸实施，最终建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的一套规范化的程序与方法。它是有一套方法、一套流程的，是有一套技术、一套表格和衡量标准的。

01、华为式学习的最重要的方法——对标管理

（一）华为式对标——向一切对标，包括政党、社会组织、企业、人物、动物，甚至植物。

回过头来看，华为这些年一直在学别人，使用的最重要的方法就是对标管理。我记得1998年，华为就在和微软对标。对标什么？对标人均效益，当年是1：8.8，就是说，微软一个人干的活儿，华为要8.8个人干。到了2001年，变成了1：4.7，再往后对标的对象又加上思科、爱立信、诺基亚、IBM。2004年，人均效益是1：3.5，和当年那些对标企业的最高效益还有很大差距。这些年华为一直在提高人均效益。

这就是对标管理。学别人可能需要一个系统的理念，比如先僵化，后优化，再固化。同样也需要一些实用的，而且被实践验证、行之有效的工具和方法。华为这30年对标过的，比如IBM的流程、丰田的精细生产，还有丰田的合理化建议制度。

有些企业讲，我们不好改，不好学。我觉得有一个最好学，就是合理化建议制度。这不就是发挥员工的主动性吗？不就是持续改进吗？丰田员工人均一年给公司11个合理化建议，人均11个，30万员工，丰田得到了300多万个改进点。华为和丰田还差得比较多，大概是人均3个多一点，20万人乘以3也有60万个改进点。这个学起来没有什么障碍，也不用受行业，或者所有制限制，对标学就行了。

华为还对标微软的研发管理，对标谷歌的谷歌军团，对标海底捞。2012年华为EMT年底最后一次文件，就是关于向海底捞和顺丰学习的决议。发出了倡议书，要求华为所有员工用一次顺丰，吃一次海底捞，感受他们的服务。可见对标也可以跨行业。

华为还对标于政党，对标于社会组织，对标于企业、人物、动物，甚至植物。比如，任总在2017年有一篇知名的文章，《从大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，他想到的就是华为员工怎么构筑自己百年不倒的教堂。我在梳理研究资料过程中，发现华为对标管理最多的，还是古今中外的军队，所以就有了今天的主题——对标军队管理。

（二）学华为必须学的两条：自我批判、如何学习别人

学华为到底学什么？别的可以不学，有两条必须学。

第一条，学习华为是如何自我批判的，自我批判是任何组织与个人成长与进步的必要前提。前年十月论坛我讲的主题就是《华为是如何管理自我批判的》。

第二条，学习华为如何学习别人。华为在管理上原创的东西也并不多，像人力资源领域，华为三大评价体系都是学来的：任职资格体系来自英国，职位体系来自德意，绩效评价体系来自IBM。当然也有原创的，比如劳动态度考核。

所以我认为，持续地学习别人，构建一个强大的组织学习能力，是华为从平庸走向卓越，走向优秀的关键成功要素。

任总一直把向一切优秀的学习作为个人和组织的核心价值主张。他说，“因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出”。把自己比作块大海绵，这句自我总结，特别好。

不断吸纳别人优秀的东西，吸纳一切能够对公司经营和管理带来促进、改善、改良的积极要素。吸纳那么多能量，任总通过一定的机制回馈到华为的组织，华为就像个洋葱头，不断地长大，慢慢地从平庸变得优秀，变得卓越了。所以我坚持一个说法，伟大是熬出来的，伟大也是改出来的，持续的改进使我们每个人都有可能变得优秀，变得卓越。这是贯穿了华为30多年的成长过程，归纳一下，就是任总的原话“一杯咖啡，吸取宇宙的正能量，一桶浆糊，连接全世界”。

任总讲，华为干部干三件事：点兵，就是关注下属，沙场点兵；布阵，就是组织建设；请客吃饭，就是关注客户，吸取别人的能量。后来华为全球化了，请客吃饭有浓重的中国特色，所以就改了一个和国际接轨的词，叫“点兵、布阵、喝咖啡”。这就是“一杯咖啡主义”：请别人喝一杯咖啡，从这个人身上获取正能量，学习别人的知识。这其中有华为式学习的很鲜明的特征。

02、华为学习军队管理的内在机理

华为为什么要向军队学习？第一，军队比我们企业更难，因为军队是最高效的组织，哪怕民兵都比我们企业的组织性要强，甚或是那些半军事组织，他们的纪律性也比我们强。

第二，军队是在没有任何假设条件下来实现组织目标的，而我们企业是有条件的。军队就是博弈，而且胜利和失败都是以生命为代价的，非常残酷。军队在资源短缺条件下取得生存和胜利，我们企业也有相同的情况，我们也是在资源短缺条件下取得生存和胜利，只是我们面临的环境不像军队那么恶劣，也不像军队要以生命为代价。

（一）华为向军队学习的内在机理

华为是如何开始向军队学习的？这就不得不提曾经作为军人的任正非。第一，任总自身在部队待过。第二，是他强大的学习能力，他把学习到的东西通过一杯咖啡，通过大海绵吸纳过来，通过有针对性的讲话，或者文章，持续在公司传播。华为学军队的源头就是在这儿。因此，任总更具有领导力，或者叫领导者的特征，而不是管理者的特征。

管理者和领导者是有区别的，管理力和领导力也是有区别的。领导力就是在混沌中，在黑暗中，为组织探索一条路，当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用就是登高一望，为迷惑的士兵照亮前进的道路，用内心之火点燃将士前行的道路。这就是领导力，而不是管理力。管理是利用职能进行管理，作为企业家，应该关注自己的领导力。

领导力是什么？是指方向的。任总关注三个问题：方向、节奏、人均效益。解决这些问题是靠探索，分三个阶段。第一阶段，“思想的云”，任总通过吸纳知识，首先把这些知识自己内化，然后再通过讲话、文章、会议，以各种方式在公司持续传播，使大家首先对这个知识有基本的把握。第二阶段，“运营的雨”，公司有组织的学习军队的管理思想、管理理念和举措，形成统一的管理语言。在这个前提下，为实践层面的实施打下基础。思想的云，化云为雨，然后灌输到管理层和员工层，就进入第三阶段——雨水滋养大地生物，即依据公司的实际情况，把军队的有关管理理念与具体举措变成华为的管理实践，改进和提升公司的经营管理。我认为华为通过重大的经典的管理举措，基本上就是这三个过程。但是最重要的过程，当推第一点。

这是一个闭环的学习与管理提升过程，在这个过程中，华为同样坚持着对标学习的三步曲：先僵化，后优化，再固化。因此，其学习军队的效果卓有成效。很多企业学别人都学僵化了，强调企业特色，强调自己的特殊性，总是不能打通任督二脉。

（二）华为向军队学习的驱动力

有很多人在华为讲过课，到华为大学讲过课，给华为员工培训。华为最牛的讲课者是金一南将军，他三次讲课，任总全程听，讲完之后两个人相互敬礼，场面令人感动。他对华为的影响是巨大的，当然首先影响的是任总。在华为成立30多年中，还没有第二个人能够像金一南将军这样，在华为讲课能有那么大的影响。

金一南将军讲座及文章，之于华为及任正非的价值在于：

第一，以军队组织的文化、运作与管理为背书，验证了华为管理哲学与成长逻辑，予华为以更强的自信。

第二，军队的运作模式特别是美军成功经验，给华为以重要的管理启示，其中包括：队伍的灵魂与血性，干部的选拔、甄别、评价体系、培养与激励，组织的设置与运作。

企业是功利组织，军队当然是另外一种组织，军队的做法对华为产生了启发，产生了撞击，产生了背书。比如关于队伍的灵魂和血性的问题。我长期做人力资源，在现场第一次听金一南将军讲课，感受非常深。金一南将军讲课中提了几个问题，第一，美军为什么愿意上战场？其实很简单，评价体系是手段，美军的评价体系是上过战场、进入过危险地带、负过伤，这都关乎着个人分配。第二，美国军官为什么没有胖子？因为他们提拔时必须考核，做俯卧撑多少个，负重跑多少，体育必须达标。

这和华为正在做的相互验证，也是背书，能够在华为引起共鸣。2015年总裁办电子邮件全文转发金一南将军的文章《美军还能打胜仗吗？》，建议大家阅读这篇文章。有人说，军人的最大奉献是牺牲，是血洒疆场。金一南将军说，不完全对，牺牲是军人最大的付出，但不是军人的最大奉献。军人的最大奉献是胜利。国家养育军人，不是让你到关键时刻一死了之。我们讲过程很累，加班加点，带病工作，当然是一种奉献，但是胜利才是最大的、最重要的奉献，这是对我们过去价值观的修正。然后金一南讲，对于军人来讲，胜利永远不可替代，军人为战而生，但不是用死亡体现忠诚。血性是会夭折的，所以需要养护，需要培育。血性也是会沉睡的，所以需要唤醒，需要点燃。这句话讲得太好了。

任总转发这篇文章的时候，加了按语——“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献，落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。”从2016年开始，华为组织改革，这是一个重要的阶段。2015年9月29号，金一南将军第一次来华为，讲座题目是《队伍的灵魂与血性》，他讲军队的血性，不光讲美军，讲了古今中外，讲血性的问题。我现在讲课也经常讲血性，也是受金一南将军的启发。比如OB欧宝体育在青岛举办论坛，我讲了华为的理性与血性，讲了一个组织怎么保持理性、怎么保持血性的问题。

金一南将军的讲座，任总现场评价，这是他听过最好的讲座，当时华为全球有8000个员工同时收看。

2015年11月29日，任总又签发了金一南的文章《胜利的刀锋——论军人的灵魂与血性》。2015年12月4日，华为轮值CEO郭平先生发表文章《记住插在硫磺岛上的那面旗帜》，任总为此文写了编者按：“一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利”也许会成为一个时代的口号，这个口号在华为要管十年。他提出了“三个一切”，真正把胜利这个理念作为华为人的价值观。因为胜利是反映奋斗的一个重要指标。奋斗只是一个过程，胜利是最终的结果。

2016年1月16日，金一南将军再次来华为，为参加2016年市场部大会的千余高管讲课《关于将军的产生——对指挥、统帅和决胜的思考》。截至5月底，在华为的内网上，观看了金一南将军上述两个视频的人数已超过12万人次。2016年1月13号，任总在市场部大会上的讲课标题是“决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注。华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放”，和前面金一南的讲课是相呼应的。2016年9月22日，金一南将军再次莅临华为，讲座的内容是《领袖是怎样炼成的》。

还要提到一篇重要的文章，是2006年冯仑先生写过一篇文章，《西点军校出来的CEO多过哈佛商学院》，实际上这文章在华为也引起了很大的反响。也是任总推荐给华为员工的。冯仑先生文章有个重要理念：“军事组织的变革是商业组织变革的先导”。他认为现在所有商业组织的变革实际上都来源于军事组织的变革。我们学习军队，或者学习其他的，实际上首先很重要的是理解他们，收集更多的资料，尽量理解他们。我们现在有些是不理解，拿来就用，就像现在学生写论文靠百度，百度上的概念不知是谁写的，根本靠不住，道听途说都拿进来了。虽然说按部就班地写很傻很累，但那样写对学习效果是有用的。

（三）学习军队必须使用对标管理的理念与方法

先看一下美军的组织图：

这张图和华为的组织图高度相似，矩阵结构扁平化。如果企业还是直线职能制，那我们如何学美军作战的平台化？我们学来放在职能化的、关注上级满意度的组织中，也不会有实际效果。所以要知其然知其所以然。

军队语言已经成为华为的管理用语。举一个例子，任总的一篇文章有7800字，我抽出了50个段落，都与军队有关，这50个段落达到3000字。这些军队的语言简洁、形象、易懂，如果我们讲量子纠缠，员工是听不懂的，怎么形成共同的管理理念？我以前为此还写过一篇文章《企业家要说人话》。

03、华为向军队学习的三大方面：打胜战的血性、组织和流程建设、队伍建设与干部管理

（一）华为向军队学习：打胜战的血性

华为向军队学习，学了什么？大致学了这么几个，第一，向军队学习打胜战的血性。

军队是一个充满了奉献精神，充满了理想主义，充满了英雄主义，充满了爱国主义，也充满浪漫主义的组织。华为向军队学习的一个重要方面，就是把这点作为组织文化与组织氛围建设的外部力量，以持续的强化公司核心价值体系，持续地优化组织氛围，赋予这支队伍以血性和理性，把这支队伍打造成一支铁军。

在华为，经常唱的歌就是1895年的歌《中国男儿》，华为大型会议之前肯定要唱《中国男儿》。华为有个歌曲合集，有《中国男儿》，还有黄埔军校、抗大的校歌，华为也学习西点军校的校训：

云南昆明陆军讲武堂：中国男儿，要将只手撑天空，一夫振臂万夫雄。

黄埔军校：主义须贯彻，纪律莫放松，预备作奋斗的先锋。

抗日军政大学：“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术。”和“ 团结、紧张、严肃、活泼。”

西点军校：国家 责任 荣誉。

实际上这些张扬的是什么？就是一种血性。血性可以说是部队重要的图腾。什么是血性？我没有定义，我用了不同人的一段话：

1. 战胜对手有两次，一次在内心

2. 俄罗斯幅员辽阔，但我们已经没有退路，后面就是莫斯科

3. 胜则举杯相庆，败则拼死相救

4. 面对强大的敌手，明知不敌也要毅然亮剑。即使倒下，也要成为一座山，一道岭。

5. 军人的使命不是牺牲，而是胜利，一切为了胜利！

6.  打胜仗始终是我们的信仰，没有退路，就是胜利之路。

第一句话，是金一南将军的书，《心胜》里的，“战胜对手有两次，一次在内心”，讲的就是那种必胜的信念。第二句话是华为营销人员常讲的话，引用的是二战时期苏联红军的，其中是背水一战的必胜信念。第三句是华为的重要的理念，胜则举杯相庆，败则拼死相救。这句话已经30多年了。第四句出自《亮剑》，是李云龙讲的。第五句也是来自于金一南将军。第六句是美国上将邓普西将军的一段话。这段话在华为是非常流行的，尤其是今年，把打胜仗作为一种信仰。

下面的话是我写的，一看和上面差异巨大，自叹水平不够。“城墙是否被攻破，不是取决于城墙的厚度，而是取决于守城将士的信心；城墙是否被攻破，也不是取决于攻城的武器，还取决于攻城将士的血性。”

军队是一个具有血性的组织，华为向军队学习，第一点就是学习军队的血性。任总在《欧亚血性自省研讨会议纪要》前边加了一个按语：“华为呼唤有血性的员工和团队，尤其在战时，我们更期望每一个团队都成为有血性的团队。”这种理念、思想也很好地传递到华为的高管层。华为一位高管在文章里写到，“团队要对胜利有极度的渴望，要有极度坚韧的意志，要有对失败的极度羞耻感，要有对结果极度负责的态度”，他用了四个“极度”，并把这些作为对团队、对部门、对员工的一个要求。

我认为，光有血性不行，应该是血性和理性的结合，总结为一句：保持理性与血性是华为的精神特质。这个总结来自于华为的四个对标物，其中有着华为的特质。一个是乌龟精神，乌龟的坚守和执着，这是理性；然后是薇甘菊的生存与扩张，这是血性，敢于绞杀一切之物；三是尖毛草的隐忍与超越；四是狼性的嗅觉、进攻和团队。

（二）华为向军队学习：组织和流程建设

在组织建设过程中，华为吸纳了大量的组织建设和组织流程的思想，这些思想来自于军队。2009年任总著名的讲话《谁来呼唤炮火，谁来提供炮火支援》，实际上预示着华为向军队学习流程变革、组织变革的开始。在这个过程中引进了大量军队的理念，包括军队的做法、军队的术语，比如说班长的战争，比如让一线呼唤炮火，比如上校连长，铁三角，把指挥部建在听得见炮声的地方，持续赋能，片区联席会议，海军陆战队，重装旅，联合勤务，战略预备队，后备干部队、精兵模式等。这些在我们看来大量都是军事术语。

下图是华为的简单的一线流程。

实际上这就是一个军队模型，和刚才我展示的美军组织模型，非常类似。这里面用的词都是来自于军队的，这是华为学的第二点。

（三）华为向军队学习：队伍建设与干部管理

华为学的第三点是军队的队伍建设和干部管理。举个例子，任总对华为的干部提出了一个特殊称谓——“主官”。第一次发在公司的文件上，在心声社区，所有员工都可以点评，任总通过员工的点评也是在吸收能量。好多人说用错了，这不是“主官”，有人说是秘书没有校对。其实没错，就是“主官”。大家认为是“主管”，任总确实提的是“主官”。李云龙是主官，赵刚也是。他们提出干部的分工：

主官负责的是战役方向，一心一意盯着战略目标的不确定性，精力集中在胜利上，把确定性事务授权；

主管就是高级职员，主担处理确定性事务，可能比主官在专业上更精通，在确定性的工作中，实行首长负责制。

主官和主管就是这样一个区别，以后我们的一把手要更多能充当主官。简单说，就是主官负责方向，主管是负责具体事务，这套思想的来源就是来自于军队。华为在向军队学习过程中，大量引进军队对将领的管理理念与方法，目的是打造一支宏大的高素质、高境界、高度团结的干部管理队伍。干部的选拔与晋升必须从基层做起。像下面这些话，华为人就非常熟悉：

在“上甘岭”上选拔干部；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡；“之字型成长”；将军是打出来；上甘岭培养将军，但并不是在上甘岭就一定会成为将军，艰苦地区能够出英雄但不一定能出将军，将军也是要学习的。

在任总的语言体系中，英雄、将军是有区别的。强调干部身先士卒，率先垂范和无私奉献，任总要求各级干部：

“克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。所有的领导们一定要象丹柯一样，一定要像克劳塞维茨所形容的高级将领那样，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激励斗志。”

其实我们讲企业文化，讲得很多，当我们的基本价值主张确定以后，剩下就是八个字“言传身教，率先垂范”，这是文化落地，文化不飘在空中的最关键的举措。

华为给干部树立了很多榜样，比如任总多次讲到两个人，都是影视作品的人，国外的阿甘和国内的许三多。比如满广志、向坤山，这些都是来自军队现实的人物。比如学习林彪、粟裕，这是典型的主官，会趴在地图上寻找战略。比如李云龙的亮点精神。还有电视剧《绝密543》里的“全营一杆枪”，和华为的“力出一孔，利出一孔”是一个意思。

刚才提到的阿甘和许三多，他们的共同特点，就是都是军人，智商多少都有点问题，但是干什么都成功。任总讲，华为就是最典型的阿甘，目标坚定，头脑简单，只知道往前走，许三多也是一样。

华为向军队学习的具体案例：考军长

考军长，这个怎么来的？我军军改过程中“考军长”的举措被任总发现了，大海绵又吸纳到这个了。我觉得挺惭愧的，我为什么没有发现呢？这迅速被引进华为，作为对标管理的对象。在座的可能很多人没有听说过，但任总“思想的云”来了，就开始学。公司的改革明显落后于国家的改革，落后于军队的改革，任总的敏锐反映了他的危机意识。军改都在考军长了，人力资源的干部有多少人有识别干部、专家、职员的洞察能力，有多少人熟悉主航道的业务，没有这些能力，如何能洞察公司的未来？

那么考军长干嘛？逼着各位干部学习，消除南郭先生，铲除平庸，没有平庸的员工，只有无能的领导。他们需要满广志，需要向坤山，需要李云龙，这就是“化云为雨”。华为总能把握到这些外界其他组织优秀的经典的案例，然后吸纳进来，在公司中实践，这就是一个典型的对标过程。

人力资源管理部在2018年11月率先启动了“考军长”的试点工作。两个多月通过19次尝试，逐步形成了针对中高级人力资源人员的“考军长”方法与经验。2019年1月4日，华为发了文件《关于在公司人力资源体系逐步实施全员“考军长”的工作要求》。

1.为什么要考军长？

一是基于所发现的内部差距：干部MFP、自我批判等自己照镜子的机制尚需干部真正内心接受、真正客观实施、真正起到实效前，需要形成一种督促自我改进的组织化机制。二是基于外部洞察：陆军“考军长”是提升军队指挥作战能力的手段，公司考军长，就是要检验个人贡献与能力，是祛除平庸惰怠的一种重要方法。“考军长”就是为了解决公司、干部、员工三个层面的问题：

（1）公司层面：当前主要是自上而下的干部评价方式（任职资格除外）,缺乏上下游、周边同僚、下属团队的声音反馈，帮助组织全方位认识干部长短板，用人所长；

（2）干部层面：当前干部改进反馈机制依赖绩效管理，需要个平台来讨论和认识自身长短板、岗位匹配的情况，发现工作误区和能力盲区，激发自我改进的能动性；

（3）员工层面：缺乏足够的透明和双向反馈交流，员工在工作中的意见和建议希望被公司倾听、考虑和采纳，以此让员工有归属感和认同感。

2.如何组织考军长

我认为华为的考军长比军队的考军长更系统，考虑的细节更多，那些工具、模板、资料更丰富。可以称得上是学习标杆、超越标杆。

04、华为是持续强化组织张力的九大举措

一个组织需要保持张力和紧张感，如果一个组织松松垮垮的，是很难完成组织目标的，所以紧张应该成为优秀组织的素质模型之一。去年彭老师写了一篇文章，讲一个优秀组织的四大标志——团结、紧张、严肃、活泼，如果有这样的组织，那就是一个好组织，一个非常优秀的组织。彭老师把四个都分析了，我这里讲的张力、紧张感是其中的一个要素。保持组织的张力和紧张感，是一个组织有能力、有效率的一个重要标志。当然，也不能过度紧张。管理到最后就变成艺术了，不是科学了，科学有个衡量，变成艺术就是个度了，要把握这个度，但这个度又很难把握。

（一）组织张力的七个来源

一个组织的张力，或者叫紧张感，有七个来源：

1.组织成员因担心完不成组织目标要求，而产生的利益损失以及可能遭受的惩罚。

2.组织内部员工之间的竞争压力，所带来的对竞争压力及竞争失败的担忧。

3.员工的个人职业生涯设计预期与组织晋升政策导向之间偏差所形成的紧张感。

4.组织的岗位任职资格能力要求与员工自身能力现状之间差距，所导致的员工产生的焦虑与压力。

5.员工因长期地和持续地关注或聚焦工作过程和工作结果所产生的紧张感。

6.员工身处紧张的组织氛围以及文化惯性所产生的紧张感。

7.来自于组织外部竞争、经营环境的变化、技术进步及客户的压力所产生的紧张感。

（二）组织张力与紧张感的八个特征

什么叫紧张感？我总结了一下组织张力和紧张感，有八个特征：

1.组织中员工的紧张感，集合为组织的紧张感；组织的紧张感，又强化了组织成员的紧张感。

2.紧张感更多的不是由组织的制度体系产生的，而是由组织的机制带来的，即来自于组织机制的激励与约束两种要素力量的作用。

3.紧张感不是由单一要素形成的，而是由多种经营管理要素综合作用形成的；

4.紧张感有的来自外部紧张源，有的来之内部紧张源。前者可以内化为后者。

5.紧张感在企业内部不同部门、不同职位及不同职务级别中表现是有差异的。

6.紧张感是可衡量的，可量化的组织紧张感，就可以比较，可以衡量，因而也可以管理。

7.紧张感对组织来讲，整体看是一种积极的力量，也是优秀组织的关键成功要素。

8.员工的紧张感之于组织价值的作用机理是：员工因为来自公司的各种管理与机制的作用力，为应对自身产生焦虑、恐惧、不适、焦躁等，而保持适度的张力，激发自身的能力与潜力，提升个体工作能力与效率，从而提升组织绩效与效率。

（三）华为组织张力的五个表现

第一，任总就是充满紧张感的，这是源头，他的紧张感会传递的。任总的神经始终绷得紧紧的，没有丝毫的懈怠与安逸，在公司30余年的成长与发展过程中，任总始终关注的重要管理命题就是：如何祛除惰怠、平庸和南郭先生，如何消除熵增和实现熵减，如何让组织始终充满活力，如何保持方向大致正确。

第二，组织充满紧张感。内部保持高度的团结，把自身的肌肉绷得紧紧的，外部保持着强大的外部扩张力；紧张感是华为组织氛围的一个重要特征。

第三，员工充满紧张感，保持着与公司同步的快节奏工作状态。

第四，业务充满紧张感，在高绩效目标的强力牵引下，持续的优化、改进与标杆管理，持续地实现卓越与优秀。

第五，衡量紧张感的业务的持续增长。2016年开始，华为每年增长1000亿，今年前三个季度已经过了6000亿了，持续的增长也是组织张力和紧张感的来源。

这种紧张感也会转化为无形的氛围。有一次我和家人在华为，我的孩子说，爸，你在华为为什么走得那么快？我才发现，我在华为走路快，一回到学校就慢了下来。就像在高速路上，车都往前冲，你不好意思停下来，停下来大家会给你鸣笛的。这就是一种紧张感。

（四）华为强化组织张力的九大举措

1.梦想的驱动

梦想总是超越现实的，人们正是基于对现实的不满，才开始构筑梦想的现实与梦想之间存在着巨大的距离，也存在着巨大的反差。基于此，个体就会产生追梦途中的紧张感与组织张力。华为《人力资源管理纲要2.0》：“要构建好组织的愿景与发展目标，针对不同组织与员工精神激励需求不同，灵活运用多种手段（愿景、使命、目标、榜样等）激发员工更大的责任感和自我价值感”。

有梦与追梦的人和组织一定是紧张的，这种紧张来自于愿景、使命、初心的驱动。因为你有追求，因为你看到了梦和现实的差别，有梦想谁都了不起，有梦想就会有奇迹。华为还有关于梦想的管理规定《关于公司愿景与使命的管理规定V1.0》（2018），愿景管理机制的作用是发挥愿景与使命的价值：牵引公司战略；激活组织、凝聚人才，使大家坚信并愿意为共同的愿景改变自己、全力以赴。

2.机制的牵引

机制就是无形的力量，好的机制是在激发人天使的一面，抑制人魔鬼的一面，从而使人发生变化。机制的力量不是持久永恒的，在各种侵蚀要素的作用下，机制的活力会下降，会造成“机无力”，甚至会走向反面，持续地输出惰怠的力量。

怎么把喜羊羊变成大灰狼，怎么把知识员工变成战士，心甘情愿的为组织目标做贡献，而且还打胜仗？任总一直强调的始终让组织充满活力，目的就在于让公司的机制持续的保持有效，持续地为组织提供足够的张力。他提出的熵减及公司的“宏观活力引擎模型”及“微观活力引擎模型”，其目的就在于保持和增强公司的组织与活力个体活力，抑制惰怠。从另外一个角度讲，就是保持和强化公司组织的和员工的紧张感。

3.管理制度的调节

机制是看不见摸不着但又客观存在的力量，机制的作用是依靠企业的经营管理制度来实现的，管理制度能够传递机制的作用力量。

员工好的行为和行为结果会被制度体系所认同和回报，员工本人得到了激励，同时也使其他员工感知到因绩效差异所带来的压力与紧张感。比如华为的获取分享制和不让雷锋吃亏的评价体系与价值分配体系。

当员工产生不被组织认同的行为和行为结果时，就会受到制度的约束或惩罚，产生直接压力与紧张感，同时会在组织中扩散压力与紧张感。比如华为的末位淘汰制和自动降薪等。

4.组织氛围的影响

机制与制度的持续作用于组织，就会固化为特定的组织氛围。氛围是一个很重要的力量，很多企业关注文化，关注氛围太少了。组织氛围不同于组织文化，文化管未来，使命、愿景，很远的，像战略一样，所谓“大炮射程之外的事儿都是战略”；氛围管当下，一个良好的组织氛围也是生产力。在一个好的组织氛围中，紧张感能够相互感染，能够相互传承。

氛围也可以管理。华为引入了工具，确切讲是1999年就引进了组织氛围的管理工具，从华为衡量组织氛围的责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性、进取性等六个指标看，其组织氛围的总体特征无疑是紧张型的，换言之，华为的组织氛围衡量指标旨在牵引构造一个充满紧张感的组织氛围。被管理的氛围才能不断的优化，不能凭感觉说“我认为，我估计，我觉得，我怎么看”。

5.纪律的约束

组织纪律是组织有效运作的基本条件与基础，有钢铁的纪律，方能造就钢铁的团队与组织。

毛泽东讲，“这个军队之所以有力量，是因为所有参加这个军队的人，都具有自觉的纪律”。注意，是自觉的纪律。我们都有纪律，有红绿灯的约束，但是你看中国式过马路，大家凑一堆，就等着一个带头大哥迈出第一步，浩浩荡荡集体闯红灯。我们也有纪律，但是不自觉。华为的类似于“干部八条”“十六条军规”“员工商业行为准则”“职业道德规范”“七大反对”等，都是对员工各层面的行为及行为结果的约束与规范，而被约束和被规范，产生的无疑是一种紧张感。

6.仪式的渲染

仪式也是生产力，仪式感也能产生紧张感。《人力资源管理纲要2.0》里写得很明确：缺乏强烈荣誉感的组织与个体往往缺乏成功后持续追求更高目标的内在动力，难以持久凝聚组织内员工奋斗热情。要重塑大公司、中集体、小团队的集体荣誉感，让集体荣誉所带来的团队成就与归属感，构建各级组织内主动协同、集体奋斗的精神基础；要及时对于先进人员进行荣誉表彰，让个人荣誉所带来的承认与价值感，形成个体不断追求卓越、持续奋斗的精神动力。”

7.管理者的垂范

正确的路线决定之后，关键在于干部。没有紧张感的管理者是无法让下属有紧张感的，同样，没有紧张感的管理者也无法营造紧张的组织氛围，带出充满紧张感的团队。

任总充满血性与理性的讲话，完善的干部管理体系，有活力的干部激励与约束机制，能够保证华为的干部充满紧张感，并能够促使他们把这种紧张感持续地传递到部门、团队与员工。

8.外部的压力

外部的压力来自客户需求、市场变化、竞争对手、行业变化、技术演变、国家政策等要素。当组织及其成员能够敏锐地感知这些外部的压力时，自然也会产生紧张感与组织张力。

《基本法》第一条就讲了：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这句话相当经典，是对组织非常好的概括。《基本法》是1997年的，华为1997年就提出了这句话。

9.个人的自律与自我激励

个人自律比起组织的他律更重要，也更有效。自律是自我驱动，自我赋能，自我约束。

在任何组织中，制度总是有漏洞的，管理是有边界的，但如果员工能够自律，就可以弥补制度与管理的缺陷。华为已经持续地通过组织的他律，来强化员工的自律，使得员工在自我约束和自我激励中保持紧张感。

任总很重视自我激励：“自我激励是最重要的激励。如果领导没有表扬你们，自己表扬自己不也行吗？拿根胡萝卜刻一个荣誉奖章，在家里给自己发个奖。”

今年疫情，一个叫曾萍的护士，在自己防护服上写着“胡歌老婆”，她大年初二就去了武汉。这也启发了任总，他给科学家和研发人员讲：

“你们要像那些小护士自己在防护服写着‘胡歌老婆’一样，回去就把‘工匠科学家’几个字贴在自己的实验服上。也许一叫，真认为自己就是，即使现在不是，也会努力让自己成为真正的工匠科学家。”

任总这段话，我配了一个照片。第一是向这些医生和护士们致敬，如果没有他们，我们今天不可能有这么多人来这里参见十月论坛。第二，这位小护士这么写，胡歌也给她回应了，这就是自我激励，梦想更近了。任总用她来讲自我激励，我也用她来做一个自我激励，今天的内容我自己觉得讲得还可以。

谢谢大家！

（文章整理 / 编辑 张晓倩）