专题
企业文化重塑的挑战与希望

当文化建设与价值观牵引成为转型战略成败与否的关键命题时，很多企业却有一种深深的无力感：过去 “野蛮生长”的文化经验和习惯显然已不适应今天全球一体化的市场环境；引进西方企业组织文化的管理范式又好像是 “南橘北枳”，生存的土壤与环境截然不同。迷茫时又想到“老袓宗”，于是很多人呼吁回到中国传统文化里去找精神支撑，却又发现很多内容与现代社会似乎已格格不入了——这是最尴尬的。就像皇上赏赐给老袓宗的那件龙袍，美则美矣，荣则荣焉，但除了挂在墙上显示祖上曾经很荣耀外，不知道还有什么用，或者说怎么样才能“古为今用”。
还有一种困惑则来自于时代的快速变化：当你还在按照工业文明的成功定律进行建设时，却发现游戏规则早已改了，互联网的技术和观念在不断刷新工业文明时期的生产组织方式。皮之不存，毛将焉附？企业文化是为企业组织服务的，当企业的组织思维发生变化了，其文化建设也要求有全新的思维，是谓重塑。
今天，企业文化建设与价值观管理究竟面临着哪些障碍？中国传统文化与现代工业大组织的天然冲突是什么？互联网时代能为传统文化带来焕发新活力的机遇吗？转型时期的企业文化建设又应该从何处突破？如何塑造企业全体认同的价值观而不是以企业家的价值观为替代……  
OB欧宝体育《洞察》组织的“华夏智库3+1论坛”第13次活动专题讨论了转型时期的文化挑战与重塑，希望能对您有所启发和思考。
 

 
圆桌论坛
中国传统文化与大工业组织的冲突
传统文化是什么？
王祥伍：一般来说，中国的传统文化可以分为两类：一类是孔子、孟子所提倡的，存在于他们言论中的文化，这种文化称为思想家的文化，或者学者型的经院理想文化；另外一种是经过董仲舒等改造过的官方实用文化，也可以称为庙堂化的儒家文化，这种文化实际上是一种伪儒家文化。
庙堂化了的儒家文化都是为论证天子的合法性应运而生的。这种文化服务于官，服务于管理者，服务于天子，而不是服务于大众百姓，本质上是一种官本文化，而不是民本文化，是与现代主流世界格格不入的一种文化。庙堂化了的儒家文化成为主流以后，儒家思想家的文化也就成为了一种边缘文化。中国社会一直是这两种儒家文化并存的。
黄健江：还有一个是民间的文化。政治理想文化、上层建筑文化、民间的实用文化，这三种文化是割裂的，说明中国作为政治理想的文化从来没有落地过。真正落地的是实用文化，是对理想的一种嘲讽，一种反动，是反其道而行之的一种文化。就是因为专制，中国的专制主义导致了中国的文化没有形成。
孙波：还有一种帮派文化，作家土家野夫写了很多文章，介绍了很多江湖文化，如船帮、盐帮。在一个镇上有一个巫师，共产党来了之后，这个人白天很低调；晚上的时候，老百姓遇到事儿的时候还要找他，他又复活了，晚上又精神抖擞了。帮派江湖文化在专制之下暗流涌动，形成一个白社会及一个黑社会的现象。
 
家庭文化与社会元规则
黄健江:中国的宗族文化是大家庭的文化，就是“权威文化+威权文化”的结合。在费孝通所著的《江村经济》中，揭示了社会形态的四种组织：纯粹的无政府状态—威权状态—权威状态—强权状态。通过这本书我们看到，在中国3000年的文明传承中，占据统治地位、主导地位的文化一定是强权文化，一定是权力场控制一切的文化。但是直到现在，权力场也没有办法控制底层。有一个社会学家讲过，在文化大革命那样的年代里，任何一个村支部书记都是土皇帝，所有的政令一定是通过他而选择性地执行。政治组织的威力一般只能渗透到县，而在县属的村庄里，氏族占据着主导地位，实现宗族自治，这是介于权威和威权之间的一种文化形态，适用于比较传统的自然经济时期。
孙波：文化的本质是规则。我去加拿大和美国时深有感触，这两个国家的高速公路车道比我们国家的少，而车的密度却更大。起初，当时速达到140公里时，我有点害怕，但习惯了之后，开车就有一种开飞机的感觉。因为不存在不确定性。  
像八达岭老虎伤人那个事件，只不过是媒体曝了出来，其实不守规则在我国是普遍现象，国民普遍缺乏规则概念。
王祥伍：我们国家缺少所谓的元规则，所以其他的规则体系都不可能建立。中国原来的组织基本上是家庭主义，但其构成实质不是规则，而是以情感、道德来实施约束的组织方式。传统意义上所谓的协同是家庭成员之间的协作。
黄健江：伦理规则首先发源于家庭，然后再泛化到社会，类似于宗教伦理。宗教已经超越了家族了。
王祥伍：宗教伦理就类似于元规则，宗教伦理会提出基本的元规则。
黄健江：文化的本质确实是规则，但中国社会的规则是实力说了算，是一种强权规则。由合法化的权威制定规则，当合法状态不存在的时候是暴力规则。
“枪杆子里出政权”，在中央集权的时代里由中央制定规则，对其有利的就会执行，不利的规则就放弃；在军阀混战的时候，讲究实力规则；在农民起义爆发的时候，则是暴力规则。
中国的文化一直以来都是由强权者制定并维护的规则。作为平民百姓，一方面只能高呼万岁和祈盼清官，希望能得到庇佑；另外一方面其实内心里对强权并没有那么敬畏，当神圣的皇帝沦落到像狗那样的时候，一定会踩一脚。这就是中国人对强权规则的反抗。这两方面是相辅相成的，中国的文化就是这样的文化，与西方的完全不一样。
邢雷：家庭文化是怎样起作用的呢？比如说诚信，当各个家族集中在一个地域生活时，家族的影响力，包括家长的威权能够覆盖这个地域，诚信是家庭得以在村落生活的基本要素。但现在，很多中国人都少小离家，去了外面的世界，传统的家族文化对他们的影响还在，但是要怎么看待这种影响和现代社会的相互作用？
家族文化到现代社会就是核心家庭的文化，而已经很少受家族的影响了，我们要从这方面看。为什么说“90后”更个性化和重视自我价值的实现？因为第一缺失大家族传统的影响，第二没有社会主流文化的引导。埃米尔·迪尔凯姆在《自杀论》中把整个社会缺少主流文化的解体现象称为“社会失范”。在这个过程中，很多人不能跟组织连接，就会出现很多问题。
孙波：现在整个大环境对文化的牵引和引导的确是处于扭曲混乱中。当没有牵引时，只能是每个人都学着自律，使最基本的个人职业道德逐渐形成和规范，反过来再推动文化的变化，这样就推动了整个社会发展。
王祥伍：我认为，实际上家庭伦理的观念到现在还是比较强的，但是整个社会的确缺乏职业伦理，有些人为了挣钱罔顾职业道德。而职业伦理一旦形成，公民意识才会觉醒，公民意识是超越家庭、超越职业，上升到整个社会层面的。
 
小农经济与大工业组织的冲突
黄健江：关于契约精神，我的理解是中国人在小范围内是有契约精神的，但是在全国的层面上是没有契约的。熟人关系里有契约关系，陌生人之间难有契约关系。比如在温州那个地方，一个人在这一片很有信用，就可以邀一个会去搞投资，集资几个亿。这说明在熟人关系里是有契约精神的。
欧剑锋：中国人基于家庭、基于小团队是有契约关系的，因为中国人讲面子。回到一个家族里面，就是要讲面子。为什么福建人的房子盖得那么好，在外面赚多少钱都要回来盖房子？因为房子就是面子。而且一问你是给别人打工的，那就没面子，一定是要当老板才有面子，导致福建的小企业、个体户特别多，但很难形成大工业文明，形成大企业。
黄健江：大工业组织代表着更先进的生产力，从个人福利的角度来说是比小农经济更有价值的一种替代。
王祥伍：大工业组织的基本特征是生产资料集中，矿山、汽车厂都是如此，所有的工业都是集中的。生产资料集中意味着使用生产资料的劳动者、生产过程也得集中，就不能在家庭里面生产了。这种生产模式会对生产的组织方式提出集中性的要求，也就是说，是组织统治人，而不是人统治组织，两者的关系就是不平等的。所以，所有工业组织的文化类似于老板的文化，都是基于权威的，而这种生产方式也必须有一个明确的权威。
 
 
互联网为传统文化带来机遇与活力
欧剑锋：中国人的文化心态是内在价值认定，而不是外在价值认定，追求自我价值认定和自我超越。这种文化特征可能不大适合工业大组织的集中化生产方式，却与平台化及分散式的项目制运作方式很符合。
互联网时代实现了集约化管理和分散式生产作业。比如，在项目制运作的自主经营体中，几个趣味相投的人聚在一起，各自核算清楚自己的所得，彼此都不占对方的便宜，就能很好的运作。
所以有人说，中国人的文化心理可能不适应工业大组织的经济形态，但更适应现在的产业互联网和生态经济，适应互联网时代的集约化管理和分布式生产作业。
未来的生产组织可能有两种：一个是大型工厂智能化，一个是家庭工厂。最近小米的组织模式创新，首先要掌控智能机器设备。智能设备是分布式的，将来就放在一个家庭里面，生产一个单一产品，利用互联网全部串起来，就跟温氏模式一样，把三万个家庭农场都串联了起来。温氏模式可以说是中国家庭主义经济文化的成功实践。还有乐视所倡导的合伙人文化与分布式的协同模式。组织由无数个小团队组成，既强调集体主义，又强调个人主义。
王祥伍：在工业化组织中，家庭主义基本上就和癌症一样。在东方文化的情境下，工业化组织的优势有时难以发挥出来。互联网时代给出了工业化组织的新解决方案，即家庭可以作为一个组织，通过互联网把一个一个家庭组织起来,能够形成规模化,与大工业组织抗争。
欧剑锋：对。通过把家庭经济体（或项目小组、工作室这种小团队）串联起来，还能满足互联网时代消费者个性化的需求。就像现在Airbnb网站(Air Bed and Breakfast的缩写,中文名：空中食宿)一样。这种组织模式涉及全球192个国家的3万多个城市中80万间不同的房间，在全世界任何一个国家、任何一个地方都能找到满足个性化需求的房间，人人都可以参与。但是，Airbnb的产权归平台，赚多少钱分得很清楚。互联网解决了“亲兄弟，明算帐”的问题。而这也是温氏的成功之处：养殖户死一只鸡要赔多少钱，多养活一只鸡赚多少钱，都能核算出来，公司也不占你便宜。
所以我说，中国以小农经济为基础、以家庭文化为本质特征的文化可能更适合后工业文明早期的经济特点。只是现在正处于工业文明到后工业文明的转型时期，所以矛盾显得突出一些。
王祥伍：的确，在工业时代、大组织时代，家庭肯定干不过大组织，没法建立起大组织。进入互联网时代以后，社会的协同方式改变了。以前更多是要求管理的优势大于市场的优势，就是通过管理降低沟通和交易成本。原来对距离有要求，工厂都圈在一个大的工业区里，就像底特律一样，所有的大企业都跑到底特律，就能够造出全世界成本最低的汽车。
在互联网时代，距离死亡了，离得远近无所谓，我们都可以随时沟通、协同，大家就没必要圈到一块儿了。也就是说，集中大组织已经没有多大优势了。交易成本一旦降低，大组织的优势就瓦解了。原来企业的边界扩得很宽，从原材料到包装恨不能都在一个厂子里解决。现在企业边界收缩了，甚至收到最后一个企业只做最核心那一块儿，其他所有的东西都可以外包，就是所谓的生态组织、平台组织。
黄健江：目前来看，互联网组织的典型组织模式是“平台+生态”。任何互联网公司一定要搞平台化，在平台的基础上搭载各种各样的业务。这样的平台用互联网技术为价值和价值之间的各种协同创造了基础，生态则是价值创造的实现过程。
欧剑锋：我们现在的企业文化思维都是建立在工业大组织的经济形态基础上的，那么在互联网时代，随着生产组织方式的变化，我们关于文化的思维也要有几个转变：一是建立聚合思维。聚合不是占有，过去是占有思维，现在是聚合，聚合产业生态。小米、乐视探索的就是聚合思维：大家聚合在一起，把游戏规则定出来，围绕一个共同目标，把各自的利益算清楚，共同发展，互不侵犯。二是跨界思维。过去是基于产业分工，基于产业价值链的思维，泾渭分明，你做好你的事，我做好我的事。现在在一个生态中，你中有我，我中有你，界限模糊了，这就是跨界思维。三是共享思维。企业组织不再是雇佣思维，你干活，我给你钱的交换关系。现在的组织方式是如优步这样的，一个人有车就可以参加优步，他就是个自主经济体，他和平台的关系不是被雇佣，而是合伙人，资源共享，利益共享，这是共享思维。
 
 
主题发言
家庭主义文化难以诞生大型组织
——兼文化杂谈
  文|王祥伍 OB欧宝体育集团首席企业文化专家
儒家文化的兼容性
儒家文化的集萃是《论语》，而《论语》的核心说到底就是“己欲利而利人，己欲达而达人”，“己所不欲勿施于人”，这实际上是一种平等利他的精神，这与亚当·斯密所说的商人所要遵循的基本商业伦理，与彼得·德鲁克所说的管理者要遵循使员工富有成就的基本管理伦理，是一致的。《易经》中核心的两句话是“自强不息”与“厚德载物”。“自强不息”强调要不断地自我超越，实现自我创新；“厚德载物”强调要容纳万物，利及他人。从经院的这些思想家的思想来看，儒家文化核心的价值主张与现代市场经济是兼容的，与现代企业制度的核心内容是相通的。
 
家庭主义是东方社会核心文化特点
在弗朗西斯·福山所著的《信任:社会美德与创造经济繁荣》一书中专门指出，与西方社会的核心文化是个人主义形成鲜明对照的是，以中国为代表的东方社会核心文化的特点是家庭主义。
个人主义认为应当以个人的利益和幸福为终极目的，而不是以抽象的家庭利益、集体利益、国家利益为终极目的，个人利益是所有利益之上的最高利益。家庭如果无利于个人，可以分开重组；国家如果无利于个人，可背叛脱离。政府的存在是为了个人，家庭的存在也是为了家庭成员。除了个人利益之外，没有其他更高的利益。个人主义是西方所谓的元规则，无论是经济法则和政治体制，都是在这一元规则的基础上建立起来的。
家庭主义认为个人应当以其所在的家庭（可以扩大至整个家族）的利益和幸福为终极目的，个人利益应当服从家庭利益，当然，家庭有义务照顾家庭中的每一个人。家庭内部是相亲相爱、互利共赢的。但是，相亲相爱、互利共赢仅仅限于家庭范围，对于家庭之外的人，则极为漠视。社会的合作，其边界也因此止步于家庭或者泛家庭（泛家庭是指同学、同乡、朋友等有一定亲密关系的人）。
在家庭主义大行其道的情况下，人们除了关心自己的家庭成员之外，对其他任何人都很冷漠，不关心，也不信任，彼此之间很难进行合作，这是华人社会难以建立大型现代化工业组织的文化根源，很多企业都只能以家族经营为主，无法在全社会范围内整合人才。
 
家庭伦理与职业伦理、公民意识
中国传统文化中至今影响最大的只有家庭伦理，类似于父父子子的观念到现在仍然根深蒂固，这得益于中国动荡的社会变迁中家庭单元的稳定。
相对于家庭伦理的根深蒂固，中国人的职业伦理则随着行会等组织在某一些历史阶段的取缔和消失而显得淡薄得多。大部分行业的从业人员对于所在行业持续健康发展所必须遵循的伦理底线没有印象，而只是一味逐利，这是中国市场上屡屡出现地沟油、三聚氰氨等问题的原因之一。
归根结底，食品安全问题频频出现于公众视野，是因为商家缺乏职业伦理，为了赚钱罔顾职业道德。
 
宗教信仰与商业诚信
前几天发生的一件事情对我很有触动。我与朋友晚上去吃烤串，因为无从判断好坏，我建议在几个卖烤串的店中随便选一家。但是，朋友坚持去清真店，理由是回民有信仰，吃得放心。当时我不以为然，但后来觉得朋友说的有道理，我肯定下次吃烤串也选挂清真牌子的店。至少，挂清真牌子的店不敢用猪肉、鸭肉冒充羊肉。
众人有信仰、有敬畏的时候，就会自律，有自律的人也才会有诚信。为什么这么讲？因为讲诚信从短期看，往往都是要付出代价的；从长期看，讲诚信才是有益的。很少有人在做生意伊始为了几年以后的长期利益而恪守诚信，这时候没有宗教信仰，商业上的诚信很难守得住。而有信仰的人，比如伊斯兰信徒，出于对真主的敬畏、对《古兰经》教诲的敬畏，他们不敢做不诚实的事情，否则会给自己造成很大的心理压力。相比之下，没有宗教信仰的人，则轻松得多，更容易违背诚信。
 
新型共同体文化是大组织建立的基础
中国的大型组织最早产生于上海，或者范围更大点，是在长三角那一片。究其根本，是因为闯上海滩的基本上都是单枪匹马，整个家族不可能随之冒险，他们的家族都留在农村，留在西安，留在江西了。在移民相对较多的地区，不存在盘根错节的大家族。而家族观念很淡薄的时候，家庭主义对大型组织建设的阻碍就小得多，就容易把人们组织起来。
而到了中国实施改革开放政策的时候，最容易组织起来的地方就是深圳。那时候，下海去深圳的最多就是核心家庭成员，比如一家三口，而父母是不会跟过去的，其他兄弟姐妹跟过去的也很少。亲友多在相隔数百里、数千里之外，深圳成了家庭主义文化最淡薄的地方，也是最容易建立大型组织的地方。
缺少亲情的时候反而可以形成超越所谓的血缘关系、超越家庭之上的新型的共同体，而这个新型的共同体文化是真正的大工业组织建立的文化基础。这也是富士康、华为、万科、平安等在当时能够比较顺利成长起来的文化原因。
 
从无为而治到无我而治
 新型的共同体文化脱离了纯粹的老板文化，不再把老板的价值观强加给企业；新型的共同体文化的核心特点是一定要有基于企业全体人员的文化，老板可能是最早的提出者，但一定要获得大部分组织成员的认同。
前几天与新疆的一个老板聊天，他追求企业达到一种没有他自己也能够正常运行的状态。我给他总结为一副对联：做事循事理事事有条不紊，管人顺人性人人各展其能，横批“无我而治”。所谓的“做事循事理”，即做什么事要按照自然规律走，自然规律不以人的意志为转移，不能违背，这样才能事事有条不紊。“管人顺人性”，即管理人要遵循人性的规律，要符合人性，这样才能做到人人各展其能。两者都做到了，最后就能够达到“无我而治”的状态——这个企业有没有你这个企业家都无所谓了。因为，按照吉姆柯林斯的话讲，这个企业的“钟”已经造成了，它会自动运转。
现在大部分企业没做到“无我而治”，制度要么不符合事理，要么不符合人性，还得依靠一个所谓的权威。但如果做成最高境界的时候，这个企业家就好像隐藏起来一样，企业的人感觉不到其存在。
 

 
实用主义在企业中的功与过
  文|欧剑锋  OB欧宝体育集团董事长
如同改革开放初期一样，中国经济转型时期的首要问题依然是理念的转型。没有政府执政理念、社会的文化理念变革，中国经济就没法真正进行深层次的变革。
当生态经济、互联网、分享经济等概念风起潮涌时，中国经济面临的最大的挑战是文化的创新、观念的创新，以及思维的创新。中国企业发展到今天，也要进行深层次的文化变革及观念上的转型。  
中国社会的文化在实际层面，实用主义文化是主流。中国的企业也是如此，崇尚实用主义文化。过去的30年，中国经济需要在全球产业分工体系中寻觅生存之道。相应地，文化也需要以生存为第一要义，否则就谈不上发展。可以说，没有实用主义就没有中国经济的今天。
在实用主义文化为导向的情况下，企业文化变革存在以下几个问题：
第一，企业家的价值观和行为方式难以自我超越。文化的本质是价值观和行为方式，企业转型，要求企业家首先要进行价值观和行为方式的转型，要从企业家的企业转变为企业的企业家。
现在很多企业的企业文化其实质是“老板文化”，是老板把个人的价值观强加给员工，而不是企业共享的价值取向。在企业中，没有真正形成企业的共识，形成企业的组织文化；只有企业家个人文化，而没有组织文化，把老板个人的文化当成企业的文化，这是企业面临的挑战。
过去，企业是在实用主义文化、在非规范的市场环境下诞生并生存的，累积了很多“成功的习惯”，但在面临新的挑战时，这种“成功的习惯”确实无法适应。一般来说，中国民营企业文化带有非常浓重的企业家的个性特点，不管是决策方式，还是企业的整个文化氛围，基本上与老板的个人偏好和价值取向密切相关。换句话说，如果这个老板的价值取向符合时代的要求，这个企业可能就做得很好；如果这个老板的价值取向与时代相悖的话，企业就做不好。所以，如果企业家很难改变过去成功的习性，在文化上很难实现自我超越，那就会成为企业转型升级发展最大的挑战。
第二，形式上的集体主义，本质上的个人主义文化。中国人很难组织起来，这是根源性的问题。在漫长的农耕文化中，中国人形成了根深蒂固的小农经济意识，人们的价值取向还是以个人为核心，个人超越组织，这是现在很令企业家困惑的一件事情。企业高层在讨论企业的文化和价值观问题时，是以组织为核心的，但真正在判断价值立场的时候，又是以个人利益为出发点，以个人为中心。企业之所以组织不起来，就是因为形式上的集体主义、本质上的个人主义在作祟。
第三，企业家存在天然的价值观缺失，即信仰缺失的问题。
其实，华为过去30年的成长中也奉行实用主义，经历了野蛮成长的阶段。但华为的伟大之处在于，只是把这些做法看作是短期行为，是在中国当时的环境下为了生存不得已而采用的手段。很多企业却没有意识到这点，而是认为“一朝为贼”，便终身不可能抹去这个烙印，失去了追求光明的原动力。
华为不同，在他们的内心中，一直有所有追求，认同企业的长期发展一定要有信仰，一定要以客户为中心，其文化理念的导向一直强调正向牵引。导向是正能量的，整个文化是正能量的，而且不断在影响整个社会。可以说，华为在实用主义和理想主义之间找到了一个平衡点。
在中国“摸着石头过河”的特殊环境下，曾经出现过文化的扭曲，造成了企业家行为的扭曲。在这期间，有正能量牵引的企业，渐渐走向正确的轨道，企业越来越规范，越来越制度化。
从历史发展的角度，我们应当理解中国企业家在特殊的生存环境下的做法。但当经济面临新的结构转型时期，中国经济进入真正靠创新和人力资本驱动的时代，从以追求GDP为主转换为追求品质和效率时，整个社会价值的文化导向也在发生变化。没理想、没追求的简单生存文化是没有前途的，是没有未来的，也无法得到世界的尊重。对于企业来说，如果一直着眼于求生存，满足于现状，而没有前瞻的目光，没有打造百年老店的强烈愿望，持续发展也就无从谈起。
第四，契约精神缺位导致知行不合一。中国没有经历过工业文明的大洗礼，是在三十年里浓缩了西方工业文明二百年的里程。所以骨子里仍然是小农经济意识，是以个人价值取向为核心的一种个人主义文化。虽然我们实行市场经济有三十余年了，但并没有建立起真正意义上的以契约精神为核心的现代商业文明。
所谓契约，最简单的理解就是说到做到，对于已经签约的事情，做不到会受到应有的惩罚。缺乏契约文化会导致人们在关键时刻不讲规则，不按牌理出牌。缺乏契约的约束，就会造成言行不一致的情况。而现在违背契约的成本又很低，导致大家更没有契约精神。
王阳明曾提出知行合一，中国文化本质上知行并不合一，说一套做一套，是很典型的“扛着红旗反红旗”的做法，即所谓的执行力差。这种文化生态对组织的破坏性是很大的。
我们的传统文化中的“契约精神”主要是基于“面子文化”，基于他律的。“面子”是有规则的，是照顾到群体规则的，基于面子文化的道德约束在某种程度上就是一种契约精神。比如，五个人之中有四个人都说这个事儿不能干，剩下的一个人为了顾全大家的面子，最终也选择了从众，以取得群体中绝大多数人的认同。但是，现在的问题是新生代的90后更实在坦诚一些，他们认为对的就是对的，错的就是错的，更讲究基于事实、基于结果，讨厌虚伪，不喜欢当“应声虫”。某种程度上来说，他们是更直接的实用主义者，面子文化也隐隐然有无法维持的趋势了。
 
 
技术太快了，需要等等文化
  文|孙波 OB欧宝体育集团执行副总裁 兼人力资源顾问公司总经理
任何一种新技术的出现一定带着其独特的文化基因。或者说,只有当我们形成了一种与新技术相适应的文化,才能够更好地享有新技术所带来的福利。
前段时间我在美国、加拿大待了一段时间。美国、加拿大的高速公路普遍都比较旧，而且以单向两车道居多，与国内高速公路的硬件设施相比的确有差距。在道路硬件不如国内，但道路车辆密度并不比国内低的情况下，我的实际感受是汽车通过量却非常大，速度也非常快。经过观察，我发现了一个很重要的原因，就是驾车文化发挥了巨大的作用。
刚开始在加拿大开车时，只要经过一个路口我就会习惯性地减速和观察，这样一定会影响车辆的通过和速度。但是逐渐适应之后，我马上就习惯了高速通过。为什么？因为在拥有路权的情况下，根本不需要担心会有别的车或者行人突然窜出来，这种不确定性是绝对没有的。也很少有车随意并线，强行超车更是没有。每个人都自觉遵守这样的驾车文化，同时管理部门则负责确定规则和创造维护规则的环境。比如，在美国和加拿大，如果左侧路边涂有黄线，说明这条路拥有路权。路权意味着具备优先权，驾驶员就可以放心大胆地开车，而不会受到他人的干扰。即使是在路况不好的地段，甚至在偏远乡村开一个小时都见不到一个人的山路上，属于主路基础建设的黄线会一直画过去，标识很明确。你可能见不到红绿灯，但一定能见到八角形的STOP标识，行车到这里必须停下至少三秒。所有的车谁先到必须停下来，有没有车都得停下来，先到的车辆先走，特别有序。
通过这样的事例，就能感知到科技所带来的文明进步。但是，如果仅仅是引进所谓先进的技术，而忽视了技术背后所蕴含的文化基因，那么就无法完全享有技术所带给我们的福利。如果每个人仅仅是掌握了汽车的驾驶技术，忽视了汽车背后的文化基因，道路上可能是一团乱麻，正如我们在国内某些地区所看到的那样。
从本质上来说，互联网也是如此，如果我们把互联网仅仅简单理解为因为消灭了距离，致使传播速度可以无限大等技术福利，而忽略了互联网本身所孕育的独特文化基因，这是有问题的。互联网文化的根本在于供应者和需求者可以直接建立联系，构建供求一体化的关系体系，这是最关键的。供求一体化必然会导致组织更加开放。
在过去组织相对固化的情况下，老板可以通过强化个人的意志，甚至以个人的意志为核心构建一套所谓的企业文化体系，也就是我们经常探讨的“企业家的企业”还是“企业的企业家”的问题的根源。这种文化能不能给企业带来一段时间的高速发展呢？答案是肯定的，因为这种文化具有很强的执行力。在外界环境相对稳定的情况下，企业经营的根本在于效率，通过稳态组织的高效运转带动企业的发展。所以说，能带来强执行力的文化是适应的。
但是，进入互联网时代，外界环境迅速变化，企业需要不断感知、适应和应对外界的变化才能不断发展。供求一体化是互联网时代最重要的文化基因，也必然成为这个时代企业经营的核心。再加上员工成长环境及诉求的变化，这些都促使组织必须要创造一切可能性，争取与外界产生交互的机会，组织必然更加开放，封闭体制的文化建设就有点不合时宜，必须构建能与外界充分互动的文化机制。在这种情况下，整个社会的规则或者说价值观就显得非常重要。
李克强总理近几年一直在提倡 “大众创业，万众创新”。埃德蒙·费尔普斯在1995年所著的《大繁荣》中就明确指出，“大众参与的创新带来了庶民的繁荣兴盛——物质条件的改善加上广义的‘美好生活’”。看完之后，我不由陷入深思：费尔普斯定义的创新为什么在中国不可能出现呢？因为中国整个文化的导向不支持，企业或个人不是在创新过程中获得了巨大的认可和成就，进而带来利益，而是以个人利益为导向进行创新，这是本质的区别，是社会导向的问题。
但是，中国企业在这个特殊时期确实就遇到了这个特殊的问题。中国社会目前处于整体转型时期，这个时期的一个很重要的特点就是所有的问题集中爆发，包括环境问题、诚信问题、价值观重塑等社会问题、经济问题甚至政治问题。我认为，中国企业在当前遇到的很重要的问题是：中国社会过去传统文化的传承并不顺畅，新的文化和价值观正在重塑过程中，导致整个社会目前的大文化信仰缺失，还处于调试扭曲的过程中。所以，当前企业文化建设遇到最大的挑战来自于不得不与外界交互的时候，原来那套在封闭系统里面建立的文化范式面临失效，而外界文化却还处于混乱的状态。这些都会使得企业自身的文化建设缺乏环境支撑和引导，无法形成社会公义，进而带来认同的困难。所以我说，企业文化建设面临信仰缺失的困惑。
 

 
转型期企业文化建设的三个核心命题
  文|苗兆光 OB欧宝体育集团业务副总裁 兼成长企业研究中心总经理
目前，企业必须面对的现实是中国社会正处于转型期。所谓转型期，表现为三个特点：
一是社会价值观呈现出一种多元化的趋向。随着近四十年改革开放，尤其是近年来互联网带来的信息爆炸，中国社会已经完全摆脱了过去“整齐划一”的一元价值观时代，教育背景、利益诉求、社会阶层等因素都在促进社会成员的价值观朝多元化方向发展。
二是近百年来，在经历了数次或明或暗的文化革命，中国传统文化已经受到极大的冲击，而新经济革命内生的文化、随开放而来的西方文化、强势执政力量倡导的文化等几股文化源流并未有效融合，主流价值观尚未形成，中国社会仍处于一个文化混沌期。
三是残存的中国传统文化里，存在着与现代企业乃至现代组织形式不相容的文化基因，极大阻碍了中国企业升级的进程。
在此社会背景下，企业在进行企业文化建设时，应处理好如下几组命题：
 
第一，正确处理社会文化与企业文化的关系
社会文化、社区文化是社会群体为了解决外部生存和内部整合形成的一组行为范式。
比如，近亲不结婚就是要保护种群的生存质量和延续而建立的一种规则；孝道是上下代之间的契约，要求上一辈人对下一辈人承担无限责任，而下一代对上一代人也承担无限责任，这样种群就有了连续性；“义”是朋友之间的义无反顾、两肋插刀，另一方面也强调滴水之恩当以涌泉相报，本质上是一种社会公认的契约关系；古代的师徒制要求师傅像父亲一样对徒弟承担无限责任，同时也要求徒弟对师傅承担无限责任。这些都是社会文化的一种目的性，解决了人类自身的内部整合和外部生存的要求。
企业不可能脱离社会文化的大背景而独立存在，也不可能做逆社会潮流的事。企业也是社会的一部分，塑造企业价值观的本身就是对社会文化的参与。虽然社会正处于转型期，但整个社会的向好趋势仍然是明显的。企业在进行文化建设时，应当顺应社会发展大势，顺势而为。
 
第二，从企业家的价值观到企业的价值观   
企业的价值观是由企业的目标、使命、愿景演绎出来的一组价值原则，这个原则与个体的价值观可以不完全一致。
员工只有在履行公司职务的时候才必须遵循企业的价值观，在履行个人行为时应允许个体的价值观存在。个人与企业是一种价值交换关系。个人的价值观在组织中表现为动机，企业为了激发员工的积极性和对企业目标的认同感，要通过利益分配和控制机制让员工形成企业与员工之间的交换，引导员工形成组织的价值观。
区分清楚这个概念以后，就会发现其实员工价值观多元化并不是坏事。而且，这种多元化只是相比改革开放前整齐划一的价值观而言，但与西方发达国家相比，我们的价值观并不多元化。王宝强离婚事件就可以证明，他发表因妻子出轨而提出离婚的申明，马蓉就遭到全民的谩骂。可见，我们的价值观其实并不多元，更没分裂到如美国两个总统候选人之间的那种程度。
企业在进行企业文化建设和价值观整理的时候，不必把多元化问题看得多严重。员工层面的价值观多元化的严重程度远远小于企业家把自己凌驾于组织之上，而不是把自己置于组织之下的问题。企业管理层到底信不信企业有价值观，能不能真正立足于把组织当作一个脱离老板个人意志的独立生命体，赋予其目标及宗旨体系，这才是企业文化与价值观管理的核心问题。
个人认为，员工价值观多样化的问题之所以变得突出，或者经常被拿来作为文化与价值观管理的阻碍，根源在于大多数企业老板不是从企业宗旨思考企业应该建立什么样的价值观，而是把自己的价值观试图强加给组织。这会让员工觉得组织的价值观没有合法性，不是用来支撑企业目标的实现，也不是用来平衡企业各个利益主体之间的利益。
解决的正途还是回到我们过去常说的一句话：企业家要转型，要由企业家的企业转变为企业的企业家，真正把企业看作一个独立的生命体，以及各个利益相关方实现各自目标的一个平台。
 
第三，认清企业文化建设与管理面临的三大挑战
企业在与社会互动的过程之中，文化真正遇到的第一个挑战是在过去几十年里，中国传统文化出现断层，导致文化变得无序。
第二个挑战就是西方文化的冲击。西方文化与我们的文化是两套体系，有着不同的逻辑。由于西方文明比较发达，传到国内以后冲击了我们的传统文化，使之出现无序和失衡。当两种文化拼凑到一起时，就变得不成样子。
比如，孝道文化本来强调上下两代都对彼此承担无限责任，而西方文化强调独立。这种文化传到中国以后，就出现了这样一种情况：上一代对儿女还在承担无限责任，而下一代对父母却在强调个性，造成上下两代人之间的失衡，更在农村出现了子女不赡养老人的情况。
再如，西方企业文化建立在契约经济之上，而中国又强调师徒制。郭德纲与徒弟之间的争端闹得沸沸扬扬，本质上是试图把两种文化都导入到企业里去，只采用对自己适合的部分——师徒制下，师傅对徒弟不承担无限责任，如同契约经济下不强调自己的义务，而是把所有的责任都强加在员工身上。这就造成利益失衡，是中国秩序重构中产生的一个问题。
还有一个重大挑战是，毕竟企业这种组织形式是根植于西方文化基础上的，中国文化从根子上有一种与现代企业制度不相容的东西。 
比如，中国人缺乏原则性（太强调实用和灵活），但企业是建立在一组原则之上，管理的起点也是原则。如果没有原则性的话，组织很难存活，管理也很难有效。缺乏原则性很多时候使得组织的价值观无法贯彻。往往是一群人一商量，包括老板也参与合谋，就把组织的原则性给颠覆掉了，这是大问题，是每个组织最应该警惕的最大腐败。
还比如，中国文化是表面上的集体主义，其实每个个体都有自己的“小九九”，是集体主义掩盖下的个体主义。不像美国人表面上看是个体主义，其实他们很强调团队精神，遵循的是集体主义、集体利益。中国的这种文化很容易破坏组织的形成和团队的形成，很容易把个人利益置于组织和集体利益之上，这是企业建立价值观一个很困难的地方。
再比如，中国人的契约精神缺失，而价值观其实是一种契约，是一群人走到一起，在组织中共同约定的必须恪守的东西。没有契约精神也就意味着对组织的价值观没有发自内心的认同感。
正是这些中国文化根源上与现代企业不相容的东西，使得企业的价值观很难建立。从这个意义上来讲，虽然我们这么关注华为，有那么多研究华为的成果，但华为的案例还是被严重低估了。其实华为不仅仅是一个经济成功典范，还是一个在中国文化的土壤上如何培育出现代企业的范例：其立足于中国文化的土壤，向西方学习，把西方的制度精髓、文化精髓硬生生地拉过来，建成了一个现代企业的样板。如果我们从文化的视角来研究华为是如何与社会文化互动的，更有现代性的意义。
从这一点上来说，中国的企业家比西方的企业家更艰难。西方企业家更多致力于商业创新，而中国企业家还要在组织形式上创新。只有在两种创新上都有突破，才有可能做出成就。不过，时下的小米、乐视等企业强调的生态圈概念在西方并没有那么火，这属于中国企业的组织创新，既尊重了中国集体主义旗号下的个体主义，又强调了整体抱团的概念，是适合中国文化的一个组织形式。最近比较流行的合伙人的提法，同样如此。
 

 
文化是对人性的响应
  文|黄健江  OB欧宝体育集团首席企业文化专家
 从某种意义上说，企业文化可以脱离时代，脱离具体的产业形式。但是，纯粹的从组织的角度来说，企业文化要遵循两点：第一，企业文化必须反映企业成功的规律和道理，如一定要以客户的价值观为企业的价值观，所以企业文化一定得迎合企业成功的客观要求。第二，企业文化一定得响应人性。这两个点是任何企业建设文化必须遵循的东西。
 
经济形态变化对文化提出挑战
现在，中国有几种代表性的经济形态：一种是存在于大城市的互联网经济。这种经济形态是对大规模集中的工业生产组织方式与价值创造过程的一种否定。其组织的边界发生了变化，模糊化了。
第二种是区域性经济。如浙江、福建、广东等地，形成一村一品、一乡一产，或者是一县一产的经济形态。意大利的中南部其实也是这样，其陶瓷工业、制鞋工业、皮革工业全部是这种模式发展起来的。说明这种组织模式能形成区域性竞争优势，甚至有可能在全世界的产业价值分工里占据相当重要的位置。
第三种是大工业组织。代表性的如富士康。大组织、大工业某种意义上来说最不符合中国人的文化特点。富士康这种形态的组织，是典型的工业革命时期的组织形式。富士康为什么不能在一个地方长期持久的生存下去，而是要不断地搬迁？
因为，富士康这种工业组织方式无法持续依托于一种文化，只能通过搬迁在另外一个新的文化环境里成长。深圳是个最典型的例子，富士康刚进驻深圳的时候，深圳经济还是起步阶段，所以富士康一度风头无二，但之后当深圳经济逐步发展起来了，对企业的“软环境”有了更多要求时，富士康的生产和管理方式等却没有任何改变，因而发生了员工跳楼及劳资纠纷事件。富士康不得不向外地搬迁。当富士康进驻河南时，河南的经济相对比较落后，农民还没有更多的选择，他们选择了富士康，却牺牲和损害了自己的信仰或价值准则。所以他们不无挣扎，内心并不淡定，也并不认为自己会在富士康工作一辈子。假设当这些人在富士康工作十年之后，那时河南经济也逐步发展起来了，人们能找到更好的工作时，富士康可能就失去了在当地雇佣的基础了。
在工业经济时代，生产资料是集中化的，生产资料的生产过程以及对劳动者的要求也是集中化的，富士康是工业发展到极致的典范。
但是，未来的生产方式将发生很大的变化——
首先，纯工业经济的大生产模式已经不再完全依赖于人了，而是依赖机器人和智能化生产系统。但凡不完全依赖于人力，而是依赖于智力投入的生产，都可以采用分布式组织。这个时候，生产就从大组织回归到相对小规模的团队，甚至是个体，由他们来承担经济责任，而且可以独立核算。
其次，互联网技术解决了经济体和经济体之间的交易机制和内部价值认定，完成了对工业经济的初步替代。比如，京东奠定了其在家电零售企业的地位，其品牌得到了业内的认可，有助于它与其他商家的合作变得顺畅。从这个角度来说，中国的小农经济文化特征，是能够适应现在的互联网经济的。
工业组织是基于权威而建立的，必须有一个很明确的权威。就像指挥军队一样，这符合工业经济的要求。但现在随着技术的发展，在工业经济中，只要能够集中生活资料、生产过程和劳动者，机器就会在一定程度上替代人的劳动。以前需要1万人的工厂，现在也许只需要一千个或几百个知识劳动者进行设备监管维护就可以了。这些知识劳动者围绕工厂运行的所有环节，形成一个一个的小经营体。虽然传统工业经济的生产过程仍然存在，但是基本实现了智能化和知识化，其组织方式发生了变化，对文化的要求也就不一样了。
比如，一个5万人的服装工厂，大概有50人的设计师队伍，或者是一个设计工作室来支撑全部的设计。这个工作室的设计师可能都是熟人，甚至师兄弟的关系。这样的一群人可谓志同道合、价值观趋同。这种小经营体的模式就与中国社会的家庭经济或小农经济的文化特征接近——当人和组织没有违和感的时候，生产力就能爆发出来，达到相对最大化。
从这个意义上来说，中国传统的经济形态，如家庭经济、村庄或族群，甚至是地域经济，也许无法支撑大工业组织，但在后工业时期，在“平台化+生态”的互联网经济形态里，是能起到支撑作用的。
 
企业文化的本质是为企业服务
文化在企业里有三个层次：
第一个层次是解决产业权利和政治权利的问题。简单地说，它不再是只解决企业内部人和组织、人和事、人和人的关系了，它要解决的是企业和政府，企业和社会等“非企业的问题”。 
第二个层次是基于产业的文化，即用企业文化的各个层面，如使命、价值观、愿景进行组织和管理。
第三层是基于业务的文化。比如，开发一个单一产品的项目组，或在一个大公司里面的某一个业务单元。这些组织方式用使命、用愿景，用团队文化、熟人文化，或者家庭文化就可以支撑。
第一个层面的文化是企业秘而不宣的，如同隐藏在孔雀漂亮羽毛后面的屁股。第二个层面的文化是企业最应该宣扬的文化，用它来阐释企业在全球产业竞争体系里面自身的竞争思想及组织模式。第三个层面的文化可以归结到团队文化范畴里。
这么多年，企业改造的大多数是第二个层面上的文化，即解决价值从哪儿来，价值怎么生成，怎么组织企业去实现和创造价值，这种价值在人与人之间是一种什么样的关系等问题。
这个层面的文化仍然是下一个阶段企业要着重建设和塑造的。因为企业是一个功能性组织，企业文化本质上是为企业服务的，所以企业文化一定是强势的。当企业构建自己的规则系统时，一定会反映出企业的利益，这个本质不会变。
在实践中，企业文化存在的问题也基本源于此。
第一个问题是，根本没找对企业（事业）成功的规律，而是有点主观唯心主义，一厢情愿。譬如唐万新的“七个锅盖九个锅”，或“孔府家酒”只靠营销就想持续成功。其结果是不管其文化搞得再好，人才士气再高，队伍再嗷嗷叫，也是白搭，所谓南辕北辙。马再强健、车再扎实，方向不对，即使命、经营逻辑、战略不能反映事业成功规律，只能是白跑，甚至可能离目的（地）愈远。
第二个问题是企业的使命、经营逻辑和战略体现了企业的成功规律，却提不出对人的思维方式和行为方式的要求。只知道挥起指挥棒，说“向东！”，却不知如何诱使与逼迫人“向东”。个人只凭喜好做事，东向者愈东，西向者无动于衷，甚至心怀鬼胎，则事业同样难成功
第三个问题是，假设前两点都解决了，但提炼出的对人的思维与行为要求，以及据此采取的机制，完全是反人心、逆人性的，则组织倡导的文化建设就不会成功。
 
尊重个体是文化契约的根本
文化本质上是一种契约关系。西方社会的文化里确实承认并保障个人权利，而中国的文化却并不是基于个人权利的，我觉得这是东西方文化在企业组织里出现冲突的根本问题。
诸子百家里面最接近西方理论的，最接近普适价值观的就是道家。杨朱主张，“拔一毛而利天下，不为也”，为了社会苍生，拔他一根毫毛都不干，这是一种极端的利己主义。但是，个体这么做也无可厚非。与人共处，这种思想就会转化为合理的利己主义，即个人有主张自己利益的权力，而合理的利己主义是培养一切进步文明的前提。但一直到现在，主流价值观从来没有认可杨朱的这一观点，不认同个人应该有权主张自己的权力。
国家的法律也好，企业组织的规则也好，都是在处理人与人之间的关系。但是，处理人与人之间的关系的前提是承认个人的权力，真正的文明一定是建立在尊重个体权力的基础上。
要处理人与人之间的关系，就需要个人把一部分纯粹利己的东西让渡出来，然后形成大家认同的规则。西方的那些规则之所以被接受，是因为个人的权力不会受损害，而中国很多规则之所以不能够得到执行，是由于常常抹煞了个人权益存在的合理性。
人之所以是理性的，就因为人具有选择的智慧，可以权衡在什么场合下使用什么手段能够达到目的。有时候，一个个子矮小的人也有可能与姚明那样的巨人抗衡。但仅有智慧是远远不够的，人还要具备德行，德行不但能创造价值，还能带来权威——当某人德高望重的时候，在乡村或某个组织里就能起到“规则”的作用，所有人都服他。
尊重个体的权力是个人和国家、组织之间的契约关系的根本所在。当企业构建自己的规则系统时，一定会反映出企业的利益，这个本质是不会变的。但同时，企业文化还具备另一特征，即尊重人性。
尊重人性有两方面的含义：第一，尊重员工自私的想法；第二，尊重员工选择的权力。
因此，任何一个企业文化的构建都要同时满足这两个条件：符合组织高效率创造价值的需求，这是必然的条件；符合员工的“自私”和选择。只要符合这两点，企业所倡导的就基本上是合理的。如果这两个点中有一点不符合，即使企业文化说得再天花乱坠，也起不到应有的作用。
人性中都有对于美好生活的向往，虽然人们所向往的目标会有个体的差别。比如，有人梦想事业有成，能拥有个大房子；有人希望家庭和睦，子女能健康地成长。在企业中，只要员工能够遵循企业文化的导向去工作，就可能实现自己的愿望。这是文化构建的第一个要素，即尊重人性、响应人性。
但有时，企业文化的导向却与此背道而驰，是违背人性的。比如，企业要求员工在喝咖啡的时候必须加班。在这种情况下，就产生了矛盾：组织文化的要求是反人性的，但是组织文化的管理机制又是响应人性的，员工需要在这种两难境地中做出选择。那些愿意遵循企业这套游戏规则的人会留下，而那些愿意继续喝完那杯咖啡，愿意保留在周末休息等权利的员工会选择转身离去（注意：是主动选择，而不是被迫离去）。这是一种相互选择，是一种契约精神。
任何一个老板都会受社会价值观及个体成长环境的影响而形成了自己的价值观。他们的价值观有可能与上述两个规律是交集的关系，是完全合拍的，不会有违和感。有些不符合刚才说的那两个规律的东西，这时，企业家如果想要成功的话，在某种意义上就要革自己的命，而不是革企业的命。
有些企业也提出“共同发展，共享成功”，理念是没错，但重在落地。
我印象非常深刻的是，在2007年时，我和彭老师曾就美的集团的文化对何享健进行访谈。何享健谈了一个小时，他的主旨就是讲两点：第一，一个人不能包打天下。企业要做大，不可能仅仅依赖于个体的力量和智慧。老板要舍得授权、放权。第二，既然一个人不能包打天下，就要具备“有钱大家挣”的意识。岭南人崇尚财聚人散，财散人聚。这句话不是挂在嘴上的，美的是真放权，真分享，真给钱，这个去查下资料就知道了。这就是对人性的响应。
 
 
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中国传统文化的“原始结构”与现代企业管理的7大冲突
  文|施炜  OB欧宝体育集团领衔专家  企业战略和市场营销专家
中国经济属于后发经济，和国外领先企业相比，中国企业总体上处于在模仿、学习阶段。同时，中国企业与国外企业在一体化的全球经济平台上竞争，因此需虚心引进、学习、借鉴已被实践所证明的普遍管理原理和科学管理方法——从现代企业制度、公司治理结构，到战略框架、市场研究、流程体系、管理平台、信息系统等领域，莫不如此。而中国传统文化在两个方面发挥作用：一是在比一般管理理念、方法、技术更高的思维层次上，提供思想资源、原则指导和方法论，如“天人合一”、“道法自然”、“厚德载物”、“仁者爱人”、“上善若水”、“否极泰来”、“以法治国”、“明心见性”、“不战而屈人之兵”等。二是以儒家思想为主的传统文化为企业管理者提供了个人道德修炼、提升的方向和准则，如“仁义礼智信”、“温良恭俭让”、“己所不欲，勿施于人”、“君子浩然之气”、“内圣外王”、“知行合一”等。这些理念，如果转换情境，将它们与原来依附其上的古代皇权制度以及宗法制度相剥离，并和现代企业的基本规则、伦理结合起来，还是很有价值的。概言之，中国传统文化主要适用于企业管理者的“私德”，而现代管理思想主要适用于企业组织的“公德”。
然而，儒法道等文化传统是农业文明的产物，一些理念与现代工业文明、信息文明格格不入。对中国企业容易出现的文化痼疾如“小农”思维、“官商”意识、人身依附以及权力本位思想等，要给予充分的警惕和清醒的批判。
更深入地分析，中国传统文化的某些“原始结构”（最初的理念构建模式及逻辑结构），与现代企业管理的内在要求是不一致的：
一是“心即理”、“致良知”、“内圣外王”的内在超越方式，除了极少数真正知行合一的“圣贤”人物，大部分人既达不到这种境界（因此有可能出现普遍的虚伪），也难操作（怎么修炼？如何“悟”?）。这种人性假说不利于企业领导人产生强劲的外部敬畏和自我约束。此外，“未知生，焉知死”的现世主义和“吃饭哲学”（李泽厚语）的实用理性，在一定程度上有碍于企业领导人承担超越性的使命，追逐高远的理想和愿景。
二是湮灭个体的共同体意识以及等级观念，不利于营造平等、尊重和鼓励创新的氛围，不利于激励“新生代”员工，妨碍企业组织的生机和活力。
三是主客不分、知识道德不分的思维方式以及与之相关的“以善替真、以美替善”的倾向，抑制了科学思想、专业意识及技能的生成和发展，阻碍对事物真相的探索以及对是非曲直的客观判定，不利于理性化管理体系的形成、积淀和提升。
四是成王败寇的“强者”理念和丛林法则（这一点未必是儒家公开主张的，但观察其和皇权的关系，说它隐含这种思想是有依据的），和合作共赢、相融共生（构建生态体系）的现代战略思想是南辕北辙的。当下许多行业、企业之间的竞争层次低下，恐怕与这种文化渊源不无关系。“丛林法则”同时也会通向“不择手段”、“不讲规则”的竞争逻辑。
五是公私不分、只有“私”没有“公”的小共同体理念（中国古代社会，家庭是最主要的社会单元，它的属性是“私”；整个国家则是“家”的放大，是皇帝的“家天下”，实际上也是“私”的），小共同体自给自足的理念，小共同体内部费孝通先生所说的“差序结构”理念（这是宗法组织的基本规则，即以血缘以及其他“缘分”如同乡、同学等为纽带，形成“小圈子”，它们与组织核心的关系亲疏不等），一方面与现代企业组织开放、合作、构建社会化的价值网络的管理原则不吻合；另一方面也与我们今天所主张的组织公正、平等相背离。
六是个体价值需由外部的他人（往往是具有支配权力的人）定义、需在相互关系中实现的文化规定（本质上是义务大于权利），以及“熟人社会”中的“面子”意识，既削弱组织中个体的自主性和创造性，也妨碍基于个体权利的平等契约化合作关系的建立。更重要是，它们必定助生利害判断优于是非判断、“集体无意识”吞没个人坚守、“做人”先于“做事”等庸俗文化习性。
七是一些基本概念，如“无”、“道”、“德”、“理”、“心”、“仁”等涵义复杂、高深、抽象、模糊，如果不进行创造性转换、不用现代语言定义和阐释，大部分既难以理解，更难以践行。这样的“符号”、语言体系，如果运用到现代企业的管理实践中，给了一些企业领导人弹性解释和自由裁定的空间，也容易产生“以其昏昏使人昭昭”的带有喜剧色彩的悲剧。
以“德”为例，很多企业都主张“厚德载物”，用人时“德”先“能”后。但如果对“德”不按照企业生存发展要求进行明确的界定，不设定清晰、明确、细致、可操作、可检验的标准，最终要么空洞，要么演变为以企业领导人个人好恶以及与企业领导人亲疏关系为标准的“人治”。



（原文发表于“OB欧宝体育e洞察”）