未来已来，人工智能时代组织如何应变？
——用量子思维重新想象一切
 
编 前
人类天才棋手柯洁和智能机器人Alpha Go的围棋大战以柯洁告负而落幕，但这个结果却像一块巨石从天掉落，令人惴惴不安。人工智能即将掀起的“智能革命”，被视为人类史上又一次技术革命。
在复杂难言的未来面前，一切巨变都是序曲，一切描述似乎都显得不准确且无力。怎么看？怎么办？ 退回过去的理论框架里，认为“万变不离其宗”，不要想得太复杂？这样是很安全，却不免自欺欺人。任由想象驰骋，积极勾画未来的复杂和不确定性，然后对现实悲观？这似乎又有些杞人忧天了。
我们认为，当未来已来，坚持对“聪明的思考”保有兴趣，不断突破自己的认知边界，通过倾听、观察、参与，补全认知、消除恐惧、建立根基，或许是当下的最佳选择。
所以，《洞察》组织了内部探讨，我们谈到了智能技术，量子思维，谈到组织变革，以及未来的组织模式。也许我们的思考还不够全面，论据还不够充分，观点也还未成体系，但我们在积极地观察、参与和思考这个时代及未来。
 


第一部分
智能革命将给组织带来哪些影响？
开场语
组织会成为一个生命系统吗？
张小峰
OB欧宝体育集团高级合伙人
 
这两年关于未来世界的探讨很多，主要是因为技术进步太快，不断冲击我们既有的认知。而促使我们去思考技术发展与组织变革关系的，首先是企业在实践中产生的新的问题、新的咨询诉求。比如我们今年接触的某家省级电力公司，他们去年做了一年的研究和探索，想把班组作为细胞，打通客户服务类班组、生产知识类班组等不同班组之间的协作阻碍，建立一个生命体组织。今年项目组介入后，主要的目标就是一起探索怎么解释、怎么建设生命体班组。
5月底，欧剑锋老师在由中国人力资源开发协会企业分会承办的人本论坛上，谈到用量子化思维思考经营管理所遇到的问题，“换一种思维看世界”。
结合企业的实践，以及彭老师提出来的思维重建，我们认为当前需要探讨的问题主要是这两点：
第一，随着新科学的发展，大家对世界的认知越来越深入，我们对于组织理论，对于管理理论是不是还会有一些更深的见解？
第二，技术是驱动组织变化的根本要素，这是在上一期《洞察》杂志（总第43期——注）上关于组织变革的讨论中，大家达成共识的一个观点。我也很认可这个观点，那么，随着大数据、云端、物联网、移动互联网、人工智能等各种各样的新技术深入发展并普遍应用起来以后，会对组织产生什么样的影响？
那在讨论这两个主题之前，我把之前搜集的一些资料，整理的一些还不成体系的观点，以及我的困惑先抛出来，请各位老师帮着一起解答。
牛津大学的左哈尔教授提出，过去的组织理论都是源于牛顿科学的机械世界观。在牛顿科学里面认为世界是静止的，彼此之间是以物质为划分的，最小的物质单元之间充满了界限。相当于是说，两个原子之间，或者是两个最小的单元之间对应的都是空，各自孤立。但随着科学的发展，人们发现原子世界里面充满了无法用牛顿定理解释的现象，由此发展出了量子力学。量子世界观将宇宙看作一个不断进化的、深层次联通的自组织系统，可以通过反复试错来探索未知。量子世界观对原来我们基于牛顿科学的世界观的很多假设提出了挑战。包括我们对于关系、对于联系、对于预测和控制的一些认识。
比如，有关量子理论的研究认为，在量子世界里面决定万事万物的关键要素是“关系”。量子细化到粒子，粒子和粒子之间并不是空的，粒子和粒子即使离得再远，中间也有无数的联系。这个联系是一种“场”，但 “场”并不是一种物质，而是“虚”的，或者说是不可解释的一种东西。
左哈尔教授提出来，用量子思维来看组织，组织应该是一个由各类关系构建起来的完整的生命系统，具有任何生命体拥有的特质和能力，量子特性是生命系统能够存在的一个基本特性。
在量子思维下，我们对组织有些新的思考，但还很零碎，也不知道能不能成立，只是现阶段的一些思考。
第一，在和上述企业一起研究组织的过程当中，我们发现有一个系统科学家叫埃里克·詹奇，他认为生命系统是永不停歇的组织结构，在不断地进行自我更新。每个生命体都有单独的实体存在，但同时又是整个系统存在的一部分。而被称为“社会达尔文主义之父”的英国哲学家赫伯特·斯宾塞，把整个物质世界分为有机体、无机体和超有机体，他认为人类社会是一个有机体。那么，如果说社会系统作为一个无机体和有机体的融合是一个比较大的超有机体，组织会不会是一个稍微小一些的生命系统？也会具备生命系统的特征，如自我意识、新陈代谢、神经反应、生命繁衍、适者生存等基本特征？而这些生命系统的基本特征又和热力学第二定理里面提到的开放系统、耗散结构又有一些联系。这些其他学科的理论对组织和管理似乎正在发生一些奇妙的反应，但当前我们还很难理出一个头绪。
第二是人工智能技术的深入发展对组织理念的冲击。人工智能机器人Alpha Go和人类围棋天才柯洁之间的围棋大战之后，还有一场混合比赛，对弈双方均是人工智能+棋手的组合。Alpha Go的发明者在赛前专门解释道：“人工智能是人的工具，配合人的工作。”但是在实际博弈过程中，当Alpha Go判断整个博弈局势已经不利于求胜，而它的人类搭档还想去争取一下的时候，Alpha Go就自己下了一着“臭子”，最后逼得搭档不得不放弃。这件事儿细细一想，令人不寒而栗：会不会人工智能机器人慢慢地就具备了一些自我意识，进而出现机械超有机体这样一个“物种”。而人工智能技术的发展和应用对于未来的组织、未来的工业、未来的社会又会有什么样的影响？
回到刚才说到的，我们想探讨两个问题：第一个问题是，随着我们对世界的认知越来越深，对于组织的认知要不要变，如果变的话，会是什么样的方向？第二个问题是，随着技术越来越发展，人工智能有没有可能颠覆现在组织的运行方式，有没有可能对未来的社会起到一些其他作用？
 
 
人工智能终将影响组织的未来
邢雷
OB欧宝体育集团高级合伙人
 
我先给大家念几个诗句：
……
是小鸟的蜜语
他却能写出极美妙的世界
 如其我是太阳的光熹
催老了人眼认为稀奇的事迹
  ……
艳丽的玫瑰和艺术的情绪
极美妙的新生
曾经在这世界
在那寂寞的寂寞的梦
听着怎么样？这些唯美、梦幻的诗句出自人工智能机器人微软小冰的诗集《阳光失了玻璃窗》。这个诗集据说是从20世纪20年代以后的1万多首诗里，让小冰学了几千遍后，写了一个诗集。有人曾经说，未来，诗歌艺术是人类抵抗人工智能最后的堡垒。我却怀疑，我这个热爱诗歌的人如果去写诗会不会有饭碗？
不过我也仔细看了微软小冰写的诗，基本上还是“梨花体”，唯美、华丽的词语和意象的堆砌。这说明至少到目前为止，在情感 、想象、意识等方面，小冰还比较“机械化”，拼不过人类诗人。但将来会怎么样不知道。
AlphaGo和柯洁的大战，我也一直在关注。它和微软小冰写诗是两个领域的智能。AlphaGo下围棋是计算机最擅长的领域——逻辑和计算。在逻辑和计算方面，人工智能的潜能基本上是无限的，可以说人类不可能是它的对手。
AlphaGo下围棋和微软小冰写诗，这是两个事情，一个是机器最擅长的逻辑和计算领域，另外一个是在诗歌艺术，就是情感情绪表达的领域。这两个应该分开看待。我关心的是，如果说人工智能在情绪、情感领域也有所突破的话，那在人力资源领域提出的员工幸福感、心理疲劳、敬业度等问题，将来会不会都不存在了？因为智能机器人根本不会存在这些困扰。
计算机科学里有一个“图灵测试”，简单说就是让人跟一台机器隔着一堵墙，通过对话来判断对话的是人还是机器？能突破图灵测试的机器人基本就是人工智能机器人了。我觉得微软小冰已经通过“图灵测试”了，因为微软小冰诗集里的一些诗，之前以著名诗人的名义在很多论坛上、杂志上投稿，很多都发表了。
人工智能领域有弱人工智能和强人工智能。弱人工智能就是在一个专门的领域非常专长的机器人，比如说工业生线上的操作工。强人工智能具备智商，会计划、会思考、会学习，会从经验当中提炼概念。比如说管理最重要的是从现象当中提炼概念的能力，如果将来人工智能可以做到这样了，那管理可能就不需要人了。
我看高盛做了一个网上理财软件，就是人工智能设备通过大数据给客户定制投资分析、投资策略方案。未来咨询公司的一些工作，尤其是数字营销领域，人工智能设备可能通过大数据，通过计算就可以做了。
对组织来说，以前组织的目标是绩效，是经济竞争能力，那将来如果机器人取代了人类的很多工作，效率提升了以后，绩效可能就不再成为组织的目标了，组织追求的很多目标可能会发生改变。
 

 
分工仍是基础理论，但组织内容或将大变
孙波
OB欧宝体育集团执行副总裁
 
凯文·凯利有本新书叫《必然》，当中他谈到未来的12个“必然”趋势。他是在解构未来，其实我们今天也是在解构组织。当我们解构一个东西的时候，我们自身有没有带着一个结构去解构它？这是很重要的。
如果我们要解构未来的组织，要不要带着分工理论？经典组织理论在讨论分工问题时，面对的是单一的“人”，所以分工表现为组织功能的划分。如果现在仍然在分工理论下想象未来组织，则需要二维的视角来考虑，一维是人与人工智能，另一维是承载功能。比如说未来人要承担什么样的工作，机器承担什么样的工作。可能未来组织里，人更多的是承担创意、艺术类的工作，机器可能会替代大多数重复性的知识性的工作等。这是带着一种理论结构去想象的未来的可能性。
还有一种可能性是，我们根本不带着结构去认识，而是丢掉既有的认知框架，用崭新的思维去认识一个新事物。我想这可能是截然不同的思维。
而我个人认为，无论是从过去的学科经验还是各方面来看，一定会有一个预设的结构去解构未来。我认为，分工理论对未来组织仍然适用，只不过，具体的内容会变化。比如我们再去考虑分工时，不仅仅考虑人与人之间、部门与部门之间的分工，我们可能还要考虑人和机器人之间的分工。再往下想象的话，或许不是人和机器之间的分工，而可能会出现一个新物种：机器的躯壳加上人的部分智商或以往只有人可具备的某项能力。
也就是说，分工理论对我们思考未来的组织来说还是有价值的，只不过，组织的定义会变，它可能不再是“人的集合体”，组织的内容也随之会发生巨变。比如凯文·凯利谈到，“现在的汽车，人类用手的肌肉力量即可开动250马力，我们假设将250马力的车转换成250种思想，那么你开的就不是车，而是自动化的电脑。人类未来的目标，是将智力作为一种服务，可以像电力一样传输”。也就是说，未来，效率将不再是人，或者组织追求的目标，因为机器的效率可以无限大，反而是对效率要求不高的工作更适合人类，比如要求创造力的工作。创造本身就是不讲究效率的，不用考虑正确性，这才是人类适合去做的工作。同时，组织里的合作关系可能也转变了，人与人，人与机器如何更好地合作，不是支配和被支配，也不是对抗，而是聪明的合作。
未来人类可能只适合，或者说更适合做创造性的工作，就像我们今天试图做的一样。当过去的理论不能解释新事物时，我们可能就需要创新，需要重新构建一个认知模型。
 

组织新命题：未来大量知识性工作或将被替代
施炜
OB欧宝体育集团领衔专家
 
商业智能可以走到哪一步？
刚才谈到未来机器可以通过大数据来制定营销策略，但目前来看，障碍不是来自于技术条件，而是来自于人们的管理行为——90%以上的机构还没有形成数据流。
我目前正在写一本书，写到最难的一部分了，就是“零售革命与商业智能”。我的思路是：商业智能的出发点是满足客户需求，这不用说了，问题是实施的基本条件是否满足。大数据是商业智能的养料，没有大数据它是不可能思考的，就跟人一样，必须有足够的经验积累才能形成一种认知的方式。很多商业智能要在有大数据的地方才能够实施。
我们分析一下，现在与顾客行为、顾客心理相关的大数据，大概只有几个地方有。第一个是广义的互联网，所有的社交网络上，微博、微信，只要是顾客发出声音的场所，都是有大数据的。第二个是广义的电子商务，包括各种电商平台。比如我连续在某旅游网站上订了几张去往某地的票后，再打开网站它就会推荐去往该地的新旅游线路、最新机票信息等。这是一种比较简单的人工商业智能。第三个是在线下的一些广义零售终端，只要有跟顾客互动的地方，顾客进店后的行进路线，在哪个货架停留时间最长，最终购买了什么商品，等等。通过传感技术或电子标签技术等把整个零售场所信息化，变成数据流。如果能实现，不仅可以做历史的数据分析，还可以做当场即时的反应。亚马逊在就探索这种全程信息化、传感化的新零售。顾客拿完商品之后放到一个能传输信息的篮子里，那个篮子本身是一个信息系统，也是一个扫描系统，你出门时通过人脸识别就自动进行扣账付款了。
总而言之，从商业智能来说，我们考虑的第一要素就是数据。下一步要做的是建立模型，给人工智能系统设置一个计算规则，根据数据，通过一些公式得出结论。再下一步是不是商业智能能够去揣摩人的行为？比如买某种服装的人通常会喜欢吃什么水果，这或许是商业智能可以分析得出来的。
   
知识型员工将被替代？
今天我们讨论的是人工智能对组织的影响，我们从什么理论框架出发、从什么角度来谈组织呢？我认为可以从马克思对劳动的论断说起。
马克思研究生产性组织的时候，基本上还没有服务行业，所以他认为生产关键是两个要素，一个是资本，一个是劳动力。马克思认为，机器会逐渐替代人力，在整个生产能力中，或者叫生产体系中，人力的比重会逐渐下降，获得的份额就会下降，也就是劳动力在生产体系中的重要性会逐渐丧失。这就是马克思认为工人阶级会绝对贫困化的重要理由。马克思在那个时代揭示的是一种机器替代人的有机构成提高。那么现在到了人工智能时代，我们是不是可以提出一个新的命题？
马克思讲工人阶级会绝对贫困化，在一定的历史时期出现过大部分工人失业，机器取代了人。后来知识型的劳动者出现了，在复杂劳动的背景下有了知识型的劳动者，包括管理层。管理层不是资本家，不是人格化资本，高的知识劳动在社会附加值中所占的比重并没有一直小下去。有些创业型知识精英和金融资本结合起来还发了大财。这是德鲁克所有讨论知识社会、知识型员工的大背景。
我们今天在这儿能不能提出一个命题——“人工智能时代，能够深度学习、具有智慧、能思考的机器会把知识型劳动者替代掉。”
这是将来对组织、对人的一个巨大的影响。大部分靠人的知识性服务——不一定是科技知识，而是一些个人的经验，甚至一些情绪和情感的服务，很可能都会被智能机器所替代。这是我们往下讨论智能时代的组织状态、组织结构的起点。
宝洁、可口可乐都有数以千计人数的市场部门，职责是去了解和分析消费者。有了大数据分析之后，这些人肯定就不需要了。对消费者的理解，如果有了大数据，90%的内容是能够判别出来的。其实人没那么复杂，尤其是在消费的时候并没有特别的复杂，选择倾向基本上是可以掌握的。比如电视剧《欢乐颂》里面的多金帅气温柔的“小包总”，不喜欢他的年轻女孩儿几乎没有吧。一个人在火车站渴了，是买茶饮料还是矿泉水，基本上按照大数定律也能算出概率。
即便是沟通交往类的事情可能也会被人工智能替代。比如你要跟一个人迅速建立起一种联系，可能会去分析对方关切的问题，比如他是一位父亲，你可以先谈孩子；他爱好书法，你可以谈谈你对书法的看法。那将来人工智能也会这样做，根据对方的基础信息和消费信息等数据判断他的性格特点、生活态度以及关键诉求，建立沟通基础，设计沟通途径。
将来在人的交往模式上，人工智能可能能解决95%的问题。我们讲胜任力每个因子的行为，人工智能基本都能够进行分析和判断。人性的特点大部分是相同的，除非是装得特别深的。将来人可能变得越来越“透明”。我看到国外有篇文章甚至预言说，未来某一天，AI或将变成少数科学家控制大多数人。这涉及技术的道德性。
 
 
第二部分
量子思维下的未来组织与人
用量子思维重构组织与管理
欧剑锋
OB欧宝体育集团董事长
 
真正带来冲击的是思维革命
思维决定认知，认知决定行为。面临技术颠覆性变革，急需进行创造性的认知突破。
最近我在关注量子理论，也看了几本相关的书。量子理论很重要的一个思想，就是宇宙有超物质的一种精神存在，这种精神在支配着物质，支配着精神对物质的转换。这其实和禅宗所讲的，“菩提本无树，明镜亦非台，尘世本无物，何处惹尘埃”是一致的。镜子上可能有尘，但我心中无尘，便是无尘，就是我的意识在影响物质。
量子物理中有个“态叠加”，就是量子是叠加的，可以是A,也可以是B。在牛顿力学中，A就是A，B就是B，你在还是不在，有尘还是无尘，都是非常明确的。但在量子思维里，在或不在，生存或死亡是两可的，是不确定的，著名的“薛定谔的猫”的实验印证了量子力学中的态叠加和不确定性原理。猫既死又活，由你的意识来决定，它有一种超物质的精神在起作用。
这些听起来的确令人觉得玄妙，不可思议。唯物论说世界是物质，物质决定精神，唯心论说精神决定物质，到了量子力学，认为两者是可以互换的，物质和精神不是绝对的控制与被控制的关系，它是叠加态，是量子纠缠。物质可以转换成意识，意识可以转换物质；“软件”可以变成“硬件”，“硬件”也可以变成“软件”。人体既是物质又是意识的，也是一个能量场。
量子思维突破了我们既有的、根深蒂固的认知，或将成为人工智能时代的主导思维。过去认为人能控制机器人，机器人要听人类的。但刚才大家列举的一些案例，无论是AlphaGo和人类棋手合作对弈时的“捣乱”，还是微软小冰创作的诗，某种程度上来说，它们也有了一定的自由意志。如果将来机器人有了自主意识，它会不会认为人类也是一种机器人。当然我认为技术的下一步不是技术问题，肯定是价值观、是道德问题。这是另一个问题了，我们不展开讨论。
回到现实。刚才施老师说到了两点我比较赞同。过去在工业文明时期，机器在替代人，机器在赋能，一方面是帮助人类提高生产效率，提升能力，另一方面也是在替代能力和劳动力，但是替代的主要是体力劳动和重复劳动。到了人工智能时代，人工智能机器人逐步在替代一部分知识劳动，这就是更高层次的替代了。
智能机器人本身是在给人赋能，赋予更高的能力，同时，它又在逐步替代简单的知识性劳动。但是对那些创新性的知识性劳动，带有情感，带有艺术，带有灵性的创造性劳动，机器人是很难替代的。机器和人的关系比以往更深刻更复杂，一方面它在不断地赋能，使人的能力不断地扩大，在不断地满足人的需求，但另一方面，人类要是真正要达到马斯诺的第六个层次，即自我超越的需求，还得靠人本身，机器人是替代不了的。
工业时代，马克思认为机器将替代人的重复劳动、简单劳动，使得在某种意义上资本在剥削劳动，所以马克思说社会最基本矛盾是资本和劳动之间的对立关系。那么，到了智能时代，整个社会的核心矛盾会是什么？是资本跟资本的矛盾，还是资本和人的矛盾，还是人与人之间的矛盾，还是人与机器之间的矛盾？到底什么是整个社会本质性的矛盾？这些在不久的未来可能会成为问题。
几大技术将影响组织变革
在人工智能、物联网、生物基因工程等技术取得重大进展等时代，影响组织的几个因素是必须要考虑的。
第一，智能机器人的出现，当机器人也跟人一样有智慧，可以深度学习的时候，生产组织方式可能就会彻底改变，就会出现生产作业的过程全部是机器，几乎没有人了。甚至连软件工程师、硬件工程师都不需要了，因为机器有自修复功能。那人在哪里？人类会不会被机器人奴役？我觉得未必。可能人类就会上升到更高的层次了，整个社会可能会出现一批具有高智慧的人在控制整个社会运转，而不掌握这种智慧的人可能会沉到社会更底层，这是一个大问题。智能时代，我们的生产作业方式、组织方式，主要是生产价值创造方式会发生革命性的变化。就像张小峰刚才提出来的，能不能建设生命体班组问题。随着智能机器人的出现，肯定不是传统的车间模式、班组模式，甚至是别的模式。那将会是什么模式？
第二个是生物技术的发展，比如基因工程。为什么基因工程现在受到社会伦理的限制？如果不是受到社会伦理的限制，纯从技术上来说，人类构建的社会体系真的能被人类自己彻底颠覆掉。比如人类可能不用通过婚姻繁衍后代了，在试管里培植婴儿，你可以想让它长成什么样就长成什么样。还有一种理论认为，如果技术上破解了人体生命全息密码，不仅肉体上能复制出另一个同样的人来，精神上也可以。就如宗教所讲的灵魂和物质是分离的一样，灵魂是可以出窍的，躯壳就是一个躯壳，躯壳随时可以打印出来。那永恒的是什么？永恒的是精神，是思想。人类可能就不存在死不死的问题，死的是躯壳，精神永远是存在的，思维空间永远是存在的。
第三个对未来影响很大的是物联网技术。最近Google的拉里·佩奇说，互联网将消失，未来的世界是物联网的世界，物联网使得大数据出现。所谓大数据不是基于人的个性行为的大数据，而是每一个物体都有身份证，所有的信息都是可以交流，可以交互的。关系决定一切，链接、关联就是一种价值，关联产生价值，交互产生价值。未来最重要的是通过数据，通过关联使得整个价值创造方式发生变化，使得价值重构。万物互联之后，一定会带来价值的重构，这种价值的重构就是客户价值创造方式的变化，这对组织肯定会有影响。
我个人认为，物联网很重要的一个特点是真正把社会、组织、人打通了。德鲁克一直试图从社会、从组织、从人这三者的有机联系来阐述他的思想。他为什么强调企业要承担社会责任，因为他认为企业跟社会都是有机体。到量子力学时代，整个宇宙都是一个动态有机体，打破社会、组织和人之间的界限，而物联网技术又能实现无界限的链接。
 
无限大又无限小的个体能量
技术使得组织的边界完全被打破了，社会、组织、人全部链接在一起了；人也是社会中的一员，组织也是社会中的一员，不再是一个个“孤岛”了。
这个时候，组织可以无限小，也可以无限大。人的能量可以无限小，也可以无限大。到了这个时代，就要真正尊重个体的力量。因为个体既渺小又伟大，一旦找到价值的制高点，个体就能链接一个组织，就可以重构一个组织。这个时候所谓协同、团队的概念也发生变化了。
当一个真正有能力的人借助互联网、物联网后，需求会自动去选择他，这时候，他就不可能只属于一个组织，借助移动互联网、物联网等技术，他可以同时服务于几家组织。这种情况，正如凯文·凯利所指出来的，未来资源不是所有权，而是使用权。从组织这个角度来讲，一定是使用权最厉害，而不一定是所有权。对于高能量人才，不用去要求什么组织忠诚感，因为他随时面临着外部的诱惑，他不需要依靠某一个特定组织就能够做出选择。确实未来人才的使用权价值会替代所有权价值。对于个体而言，你的使用权价值来自于你的能力，来自于你跟社会的链接通道，未来链接得越多，你的价值越大，你的选择权就越大，也意味着你的价值越大。
缘于此，整个组织对个体就将变得更加开放、更加包容了。当然，如此以来，未来确实可能会出现“马太效应”，越没有能力的人，价值创造可能会无限地缩小；真正有能力的人价值会被无限地放大。信息相对对称以后，有知识、有能力的人，他的价值会被无限放大。相比较而言，低能量的人的选择和发展空间可能会被进一步地抑制，竞争和淘汰机制有可能更残酷。
组织一方面更包容更开放，但另一方面可能会更残酷地竞争。平台性、合伙制的组织尤其如此，根本没有搭便车的机会，一旦不能创造价值，就会被淘汰。传统组织的职位体系其实对个人是一种庇护，占着位子就占据了资源，但在平台性的组织里，根据价值、根据客户需求动态配置职位，就没有了固定的位子，也没有了平均主义的饭碗。
自组织、自主经营体机制，会满足人才自我实现、自我超越的需求，但同时你的责任和压力会无限大，你的信用成本更高。
 
未来组织与人最核心的是合作关系
未来组织与人会真正进入到一种合作伙伴关系，而不是雇佣关系。像我和施炜老师，和我们人大的“华为六君子”之间就是保持了一种既松散又紧密的合作关系，相互学习、相互成就。
按照量子力学的原理，产生价值最关键的，第一个是链接，第二个是交互，第三个就是合作。
 现在有能力的年轻人，我发现他们最大的问题就是不合作。个人能力都很强，但如果不懂得合作的话，就很难形成势能。 量子力学强调能量球效应，能量球与能量球之间会通过碰撞和融合产生更大的能量场。
所以未来不仅组织要开放、包容，高能量的个体也必须开放、包容，你融入我，我融入你。相互融合就必须破壁、破边界。
但是量子理论同时还强调一个很重要的概念就是，当粒子形成一个能量球的时候，它是在破坏一个结构的同时产生一个相对封闭的更高层次的结构，而这个结构会带来更大的能量和效率。如果你要把这个结构破坏掉就必须吸纳更大的能量；更大的能量进来又破坏它的结构，它又上升到另外一个新的结构。所以说，破坏结构并不等于不要结构，破坏秩序并不等于不要秩序。
它是不断超越的过程，而且每个结构在形成过程中会形成相对封闭、相对稳定的场。形成了稳态结构以后，打破它就必须要用更大的能量来搅动，这就是所谓的变革。组织要实现自我超越，就要不断吸收宇宙能量，要更加开放，要用新的东西不断来自我打破，这就对组织变革提出了新的要求。
 

 
“仿佛永远分离，却又终身相依”
未来 “高能量个体”的合作型组织
施炜
OB欧宝体育集团领衔专家
 
人工智能时代，大部分工作可能会由机器去完成，少数的，涉及战略决策的，涉及人类情感的一些工作可能还要由人来做，组织里重要的关系仍然是合作。但问题是谁跟谁合作，以及合作的模式。
未来的合作可能会是一个相互关联的高能量的“场”，以前总觉得这个“场”，我们是看不见的，实际上这个“场”是存在的。这个“场”就是一种联系，一种意识上的互通，我们也可以理解成是心理契约。不仅仅是心理契合，也包括认知框架、认知方式的相通。这样的话，未来合作的一个重点就是强调深层的、意识层面的契合。
高能量个体之间的合作是既独立又融合的合作。这种合作方式可能意味着低能量个体就进不了这个“场”了，因为你在认知上和高能量个体不在一个层面了，就会被边缘化。从社会的角度来说，未来社会分层化可能会越来越明显。
有一首诗能描述高能量个体之间既独立又彼此碰撞、彼此融合的合作状态，就是舒婷的《致橡树》。
我必须是你近旁的一株木棉，
作为树的形象和你站在一起。
根，紧握在地下
叶，相触在云里。
每一阵风吹过
我们都互相致意，
但没有人
听懂我们的言语。
你有你的铜枝铁干，
像刀、像剑
也像戟；
我有我红硕的花朵
像沉重的叹息，
又像英勇的火炬。
我们分担寒潮、风雷、霹雳；
我们共享雾霭、流岚、虹霓。
仿佛永远分离，
却又终身相依。
  
未来的合作是流动的合作，像水一样的合作。实际上是一种自组织形态，有各种中心，谁发起、驱动任务，谁就是中心。如果公司保洁员今天发动起一场资源节约活动，那她就是中心。所以未来组织的合作是流动式的、灵动式的，是多维度关联的。这种合作可以无限放大，也可以瞬间缩小。
未来的合作强调价值共享。因为组织相比以往要平等，少了权威，无中心，又都是能创造高价值的高能量群体，这种情况下，任何人想独占这个价值（包括经济利益价值，社会声望的价值等），都是不可行的。独占了以后就没有高能量个体再来跟你碰撞、合作了。这个时候就可以真正变成利益的共创和共享机制，这既是量子时代组织的结果，也是量子时代组织的前提。
当然，共享并不是平均分配，这是新的劳动价值理论。这里又隐含了一个前提，就是评价机制，没有评价机制就没有分配。在这样一个由高能量人群组建的平台上，是一个高密度的场，在这里就必须要有一套很好的评价机制。这个评价机制需要参与者共同来制定。评价机制不透明、不合理，就可能有低能量的人混进来，假装成有能量的人，整天高呼口号，拍领导马屁，造成劣币驱逐良币。机制和评价实际上是共享型的组织前提。
在高能量场上，必须坚持民主决策、科学决策，真正形成使命驱动的合伙人组织。为什么很多组织不能实现民主决策、科学决策的机制？就是因为使命感不够，从个人利益出发的因素太多。
高能量的人，必然同时是具有使命感的。因为有使命感，才能有高能量；高能量又迫使他们有使命。在一个高能量个体组成的组织中，没有使命感是待不住的。大家都是聪明人，玩儿技巧没用。大家一想，都不玩儿了，咱们定个规则吧，冲着更高的使命去吧，这就是高能量使命性合伙团队。
在这样一个高能量的场里，要有一个基本的结构，基本的运行逻辑，等于说这个场要有一个基础算法。是什么呢？ 一个是这个场里的价值结构，另一个是场里面的认知结构；心灵契合和认知契合。
什么叫价值结构？就是有价值观角度的是非判断。同时有真伪判断，事情本身的真和伪，这个判断也包括推理性的判断。这个“真”不一定是眼见为实的真，而是符合逻辑的、推理的“真”和思维的“真”，是未来可能出现的概率的“真”。概率就是一种分布，这种分布在运动中，将来会呈现一种随机分布态，只要根据大数据就有了规律。
什么叫认知结构。这个东西是怎么形成的呢？是高能量的个体之间碰撞、交互、融合，沉淀成组织记忆。这个组织记忆里也会有一些带有个人痕迹的基因，比如OB欧宝体育的组织记忆中，会有彭老师个人记忆，会有我的个人记忆，也会有其他十几年一起共事的合伙人的个人记忆。
 
 
观点链接
量子时代的组织观
——组织的八个“生命体特征”
张小峰
OB欧宝体育集团高级合伙人
 
深入讨论和探求之后，我们发现，其实组织的本质从来没有变，只不过随着人类认知的不断延伸，新科学的视角下，我们越来越接近组织的真相。
在量子观念中，企业这样的有机系统不是割裂的静态组织系统，而是以发展为目的，能自发进行熵变的自我进化系统，是永不停歇的动态的组织结构。用量子世界的一些基本观念，来解释组织系统的特征时，就显得尤其贴切。
我们可得出初步的结论，即，量子理论下的组织应该具备如下几个特征。
1.组织系统的生命体特性。生命是一种过程，从生命表现出来的自我繁殖、生长发育、新陈代谢、遗传变异以及对刺激产生反应的复合现象。组织的生命体特征指的是，组织应该具备自主驱动、资源配置、智慧分析、持续改进、价值导向的相关特征，才能在不确定的外部环境中生存和进化。
2.组织特性的测不准与叠加态。由于组织内部关系的普遍存在性，以及物质意识相互纠缠性，过去现在的叠加性，我们便不难理解组织特性中的测不准、纠缠和叠加态。以测不准为例，当组织假设员工敬业度出现问题的时候，会采取相应的测量方式去界定和验证问题，而测量过程发生了以后，员工的敬业度已经展现了不同的表现形式，也就是不满意情绪在测量动作做出以后，就有所削减。所谓叠加态，以激励问题为例，员工感知企业的激励方式出了问题，可能不单单是薪酬体系出了问题，有可能是评价体系、经营体系，甚至业务体系出了问题，企业表现出的问题是叠加的，所以要系统地、全面地、动态地思考问题，而非静态地、局部地思考问题。
3.组织进化的间断均衡和能量跃迁。作为生命体组织，组织的发展和壮大，可以参考“进化论”的相关观点，而古尔德提出的“间断均衡”和量子世界观中的能量跃迁都指引着企业要经过长期的积累过程，不断地积蓄能量，内部各个能量场在不断的碰撞之中，形成新的更大的能量场。对于企业的启发在于：既要激发内部的能量场，不断地积累能量和实力，同时也要实现多个能量场之间的碰撞和跃迁，在机遇出现的时候，一定要牢牢把握，在能力导向和机遇导向的不断推进中，最终实现企业的存续和发展。
4.组织各要素的二象性。量子观测到的即可以是波，又可以是粒子，波粒二象性对于过去静止的世界观产生了极大的颠覆作用。在企业内部也有很多二象性的现象，比如人是手段还是目的？有以“人是手段”，通过利用人性而获取商业成功的华为，也有以“人是目的”，通过化小核算单位，平台化转型而实现商业价值的海尔。同样，在企业与外部交互的过程中，产品决定了市场，市场也决定了产品，所以才有了跟随消费者需求和引领消费者需求的不同商业思想，也都取得了持久的成功。
5.耗散结构—组织进化的驱动力。作为生命体系，通过耗散结构，组织进化的驱动力来自多个方面，既有同外部交互能量，也有内部自驱力量，所以企业的发展要依靠多个驱动力：环境驱动力—业务驱动力—组织驱动力。环境驱动力主要来自于技术驱动、客户驱动和市场驱动；业务驱动力主要来自于价值驱动；组织驱动力主要来自于管理驱动、人才驱动、文化驱动。企业的学问不同于其他，失败的企业原因多种多样，成功的理由同样多种多样，所以要找到适合自己企业的驱动力，并持续积蓄能量，实现能量的不断跃迁。
6.成为能量系统中的吸引子。量子世界观中另外一个重要影响因素就是吸引子的概念。世界是由关系构成的世界，关系也有中心型关系和非中心型关系，中心型关系就需要一个强有力的吸引子，不断吸收外部能量，来相互碰撞，构建关系，实现跃迁。而在企业内部，权威不再是任命产生的，领导者则要成为具备领导魅力和气质的内部吸引子，通过人才之间的关系构建，形成一个个的自组织，通过自组织之前的相关吸引，形成平台型组织。未来平台型组织的实现，就是要成为商业模式中的吸引子，通过自身能量的不断召唤，来构建平台型组织，实现自己的商业生态。
7.组织价值的相对论。量子世界观里没有生死，存在和消亡都只是意念和认知，对于企业的意义在于，打破执念，不再纠结于财务价值，企业存在的价值是利他的价值，所以企业的存续是由外部决定的，企业的价值，由外部的意识决定。企业的存在是为了广义的生态价值，其消亡也是为了广义的生态价值，企业要有价值地生，有尊严地死，生命只是一个过程，只是一个状态，可以向生而生，也可以向死而生，企业的价值性才会永生。对于企业家的指导意义在于两点。一方面，找到了经营企业的至高使命，体现社会价值和生态价值，是企业活下去的唯一理由；不断地驱动企业进化，从低能量场跃迁到高能量场，是企业的根本规律，也是企业家的天职。另外一方面，也为有尊严的撤退找到了依据，在面对外部环境和压力时，在需要放手的时候大胆放手，一切都是“上帝之手”，我们不过是一颗棋子而已，大道不可打破，遵循即可。
8.念力（愿景、使命、价值观）—组织存续的意识流。量子世界强调主观意识和客观物质的可转换性，真正实现世界认知是念力，“所想即所见，所思故所在”，因此愿景—使命—价值观要成为企业经营和存续的至高法则，要通过企业层面的意识流，不断推动在量子世界中的能量跃迁，甚至永恒。
这个世界从来没有变，只不过我们变了；更深入地认知这个世界，不是为了改变世界，而是为了改变我们自己。
 
 

延伸阅读
换一个大脑：
用量子思维重构管理新体系
  文|欧剑锋
 
后工业时代、知识大爆炸、人工智能替代人……当这些曾经的“未来”已来，世界已经变得越来越像是一个“液态的世界”，“所有的东西都在不断地流动，不断改变和升级，变成另外的东西” （凯文·凯利）。硬件在变成软件，有形的在变成无形的。我们这些长期在企业一线的管理研究者，常常会感到理论的捉襟见肘——用传统管理理论已越来越难以解释动态和变化，我们对实践的认识普遍滞后于实践。也许正如牛津大学教授、量子式管理提出者丹娜·左哈尔所指出的，在不确定和质变时代，我们真正需要改变的是思维。要革新我们旧的思维体系，从头改变，换一种思维看世界。
但我们的目的并不是去研究量子科学本身，以及它与管理的关系。因为到目前为止，正如物理学家费恩曼所说的：“我想我可以有把握地说，没有人真正理解量子力学。”但是科学家也承认，量子理论“它很奇怪，但它是对的，而且非常重要”。我们只是试图打破认知局限，跳出工业时代的理论窠臼，用量子理论的基本原理和量子思维去看待后工业时代的管理问题与发展趋势。
 
一、管理新挑战：
如何基于未来看未来？
今天，不确定性和破界、自组织、创新驱动一起，成为企业管理命题中的关键词。在这样的一种趋势下，无论是在企业管理实践中，还是在理论研究探讨方面,对人的认知理论,对人与社会、人与组织的关系都在发生深刻的变化，
深圳的光启科技是一家创新性的企业，在OB欧宝体育为其提供文化和价值观管理咨询时，我们就共同遇到一个挑战：诞生于工业时代、在相对稳固的秩序下建构的组织模式和管理思维，似乎已难以支撑一家创新驱动的技术型企业在质变与不确定时代的经营与发展。
光启科技的信仰是“改变世界的创新”，追求建立颠覆式创新的生态系统。这家企业的几位创始人都是从美国回来的科学家，他们所要打造的组织，所要构建的商业模式，并没有可直接借鉴的样板。这样的一家以创新为核心的高科技企业，应该有什么样的经营模式，有什么样的组织形态，要有什么样的人才机制？显然已经与我们起草《华为基本法》所要面对和回答的问题是完全不同的。从组织的模式到组织的结构与功能，都要进行颠覆式的创新。光启的创始人刘若鹏博士也提出来，通过制定《光启颠覆式创新操作系统》（光启基本法），不仅是要完成对光启未来发展的系统思考与顶层设计，更是为了找到高科技企业未来的创新与人力资本的发展之道。
这样一家定位于“来自未来，改变世界”的高科技企业，我们不能再沿用过去的那种思维，即基于过去看未来，而是要基于未来看未来。
我们在跟这些科学家型企业家交流的时候，深切感受到我们自身固有思维模式的局限,发现他们的很多思想来自于量子思维。比如说光启在它的颠覆性创新系统理论中提出了产品与市场的二象性原理，组织行为的能级最低原理、能级跃迁原理、测不准原理，提出管理的“裂变和聚变”，用互联网实现“小熵管理”，通过扁平化管理模式，减少熵增的饱和度，通过信息化管理降低熵增的速度，等等。这些表述的背后其实是一种思维的改变，即从原子思维到量子思维。
另外，我在带领我的几位博士深入海尔研究张瑞敏的管理思想以及他所领导的海尔管理变革案例时，发现张瑞敏也是一位将量子思维运用于管理实践的先行者,他提出的去中心化,去威权领导,人人都是CEO, 就是用量子理论强调“激活个人”，想方设法释放个体价值。他开创的“人单合一、自主经营体”及“创客”机制为员工成就自我，以及使员工从价值创造工具转化为自我驱动的价值创造主体找到了合适的土壤。而华为的任正非是国内最早用熵增、熵减的理论思考组织变革与人才激活机制的企业家。国外企业如谷歌，虽然没有明确提出量子管理学这样的概念，但谷歌的组织与管理机制则被认为是量子管理学实践的典型代表。以稻盛和夫为代表的日本企业出于对人性的理解和尊重，提出的“敬天爱人”的经营理念及阿米巴的组织管理模式与量子式管理的本质不谋而合。这些都说明，在实践过程中，一些敏锐而具洞察力的企业家其实已经在用量子的思维、量子的理论在指导企业的战略管理、组织建设和人才管理机制建设。
实践往往先于理论，管理学尤其如此。就如我们这些年一直在强调的，管理就是实践，实践就是最伟大的老师。
一方面是管理实践中的变革，另一方面是管理理论的创新。其实,量子管理并不是一个全新的概念,早在20世纪90年代，牛津大学教授丹娜·左哈尔就提出量子理论和管理的关系，并出版了著作《量子领导学》，现在也出了中文译本。而国内的一些学者在2012年左右也发表了数篇相关的学术论文。之所以没有在国内引起广泛关注，与当时大数据、智能化等基于互联网的技术还没有像现在这样深入和广泛地影响企业有关，也与学者没有为量子管理学在企业的落地提出一套体系方法论有关。
丹娜·左哈尔提出，在工业时代，支配企业经营和管理的思维是牛顿式的思维，即认为所有东西都是有迹可循的，注重定律、规则和控制，因此管理或者做事的思维方式，都能找到一些有迹可循的规律。泰勒的管理思想就属于牛顿思维，强调作业程序、标准、上级指令。丹娜·左哈尔明确提出牛顿式思维是工业时代的产物，而量子思维是信息时代和知识文明时代的宠儿。这些提法实际上为我们进一步去思考量子理论在企业中的运用提供了理论基础。
所以说，今天我们提出用量子思维思考质变和不确定时代的管理创新，并不是赶时髦、造概念，而是在企业的管理实践中发现，量子力学的很多理论和方法与知识文明时代的组织变革方向、公司治理的发展趋势，以及人才的发展是相契合的。这激发我们要去研究和思考量子力学理论在企业管理中的运用，尤其是在人力资源管理中的运用。
       
二、牛顿思维下，个体是一座“孤岛”
时代造就了不同的管理思维。在大规模工业制造时代，亚当·斯密将牛顿式思维模式运用到经济学领域，创造了巨大的成功。但是在后工业时代，当今世界的不确定性、复杂性和企业本身的预测控制本能，要求企业有更加灵活的应对复杂环境的思维模式。
牛顿思维支配下的管理范式有着鲜明的特征，我大致总结了这么六个方面：
第一，强调秩序和规则。以科层式管理和流水线为代表，组织一定要强调秩序、规则，自上而下的指令系统,上下工序严格的节拍、节奏,通过秩序和规则才能够产生效率。
第二，强调稳态和结构，金字塔式组织即是稳态和结构的典范。
第三，强调权威和可控；崇尚权威与等级，通过严格的考核与强制淘汰进行管控。
第四，强调所有的东西都有迹可循、有规律、有范式，管理更多是基于过去，基于范式，基于积累，这在工业文明时期是非常有效的，因为它可复制，通过可复制，通过标准化，产生更大的效益。
第五，强调边界和标准，组织是有边界的，内部和外部泾渭分明，一切管理对象都要有标准，任何事物都要可衡量，强调管理就是基于衡量，不能衡量就没有管理。
第六，是强调组织纪律与服从，强调组织纪律至上，组织大于一切，个人绝对服从组织，依照上级指令去工作和协作。
而所有这些特征，我认为其背后的管理假设是建立在人性本恶的基础上的，强调要通过规章制度，抑制人性的弱点，扬人性的善。体现在人力资源管理上，就是严格的分工，明确的岗位职责，统一的作业程序与行为标准，强调组织要高度集权，员工要依据上级指令做事，崇尚权威等级，组织内部的运行建立在等级秩序基础上。
牛顿力学认为物体都是独立分割的，只有受到外力影响才会改变。这样的科学观进而影响着人们的世界观。在社会学的关系中，每个人都是一座“孤岛”，相互之间没有关系，不需要对他人、对社会负责。在牛顿思维下，每个个体像是一个“原子”，他们对于整个组织来说体现为有序、团结，但其实每个个体既孤立又封闭。每个人只盯着自己的上级，盯着指令和目标任务，而很少与其他个体产生交互和交换，所以个体价值、主动协同、群体智慧一直是传统组织难以实现的问题。
但是，牛顿思维已经不适应不确定环境中的创新驱动需求和组织变革需求，不符合人力资本驱动的发展趋势，更与互联网连接一切的本质特征相悖。换句话说，牛顿思维可能适合工业文明的要求，但是不一定适合知识文明和互联网时代。
在创新驱动和互联网的影响下，组织的意义在于最大限度地激发知识员工的活力，激发组织创新的动力，因此要强调混序、破界、极简和自组织，这与牛顿思维所注重的定律、秩序、规则和控制，不可避免地产生了冲突。用旧理论难以解释新事物，所以我们可能需要换一种思维来理解组织和管理。
 
三、用量子思维创设管理新范式
量子管理，首先是一种思维革命，要求打破过去的牛顿力学的确定性、稳态化思维，承认世界的变化和不确定性常态，用量子思维重新看待一切，尤其是未来，可以说，它是一种站在未来看未来的思维。其次，它是在不确定环境中，重新构建管理认知体系的指导性思维。当一切不确定时，我们需要用不确定的思维重新看待企业、战略、组织和管理等。不得不承认，我不是学理科的，对量子理论的认识非常肤浅，我只能从社会科学的角度，结合自己对管理实践的感悟，认为量子管理可能会有如下这十个方面的内涵。
第一，量子管理思维推崇企业持续不断地变革与创新，构建动态有序的聚变式成长组织。牛顿力学以确定性和决定性来回答问题，量子理论则用可能性和不确定的态叠思维来回答。受牛顿思维影响，工业时代的管理思想，通过规则和定律来固化企业的一切行为，消除了变化和不确定性。但事实上，企业原来就不是一个固定不变的堡垒，它本身就是一个动态化的有机组织。当外部环境更加变化万千，市场难以预测时，企业如何去寻求战略机会，激发企业的内在潜能,寻求新的战略成长？这要求我们承认这种动态变化，因势利导，创新激活，而不是用规则制度强制其有序和固化。
所以我们提出，不确定环境下，组织要实现动态有序和柔性发展。组织从有序到混序，再到有序；再到无序，再到混序，再到有序，循环往复，是一个能量不断增加和集聚的过程。在低能量状态下，量子有序化程度较低，当能量增加时，量子的无序也在增长，也就是熵在增加，无序也在增长。这时候量子会自动组成某种能量，并形成高度有序结构，而要打破就需要更高的能量，这就意味着无序的进一步增长。组织就是这样一种动态发展过程，是无序中的有序。
实现组织的动态有序，第一个要求不断去打破秩序，通过管理创新打破原有的秩序。但是它并不是彻底的破坏，而是建设性的破坏，即，在打破原有秩序的基础上，靠集聚更高的能量来实现新的高度有序结构。所以我们讲要用量子力学思维重构组织，并不是说要把过去的直线职能制结构化完全打破，完全抛弃结构化。结构产生效率，这是被工业实践所验证过的，现在并不是完全抛弃结构，只是说要通过动态有序的结构变化，改变过去过于固守结构带来的组织板结和固化。而是倡导通过动态有序产生新的结构，而新的结构又需要新的能量来打破，从而产生组织新的价值创造能力，形成新竞争能力。
企业的战略竞争力与组织管理能力恰恰来自于不断转型、变革，积极主动地对未来进行探索。在转型变革中寻求新的结构,在组织的变革过程中，从无序到混序再到有序的循环往复过程中寻求更大的价值创造能力，形成企业新的核心竞争力。所以企业的核心竞争力源自于动态有序，而不是静态叠加。过去我们讲竞争力，追求的是不可超越、恒久不变的，而现在，核心竞争力是不断有序变化的，追求跃迁式成长。光启科技就用了量子力学中的能级跃迁原理，提出要实现能力跃迁，追求跃迁式成长，不固守相对饱和的市场和业已形成的竞争力，告别过去在一个轨道里面扩张和发展的直线性思维，而是通过在相邻产品市场轨道的开拓和创造，形成共生轨道。
这时候企业的成长一定也不是平滑的曲线，而是跳跃式、聚变式的成长。
第二，尊重个体的价值与能量，鼓励员工的参与，强调群体智慧的力量。在牛顿力学思维条件下，每个组织中的个体只是一个分子，一个螺丝钉，一个工具，孤立而渺小，价值有限，必须和其他的分子组合起来、借助组织才能产生能量。但是，量子理论中讲，“在量子世界中，只要用正好的能量将电子踢一下，它就会立马从一个能级跳到另一个能级。这叫作量子跃迁”。把这种思维运用到管理中，就是要尊重个体的力量，尊重群体智慧的力量。渺小的个体可能也会产生无穷的力量，形成高能量个体,微小的创新可能会带来颠覆式的变革，个体力量的聚合和爆发可能会带来整个体系的量变和质变。
因此，量子管理思维提倡要尊重每个微小个体的话语权和参与权，强调群策群力。这与工业文明思维下强调企业家个人智慧、个人驱动有所不同，组织里除了企业家，员工也是主角，是价值创造源泉。这种观点与知识经济时代，人力资本越来越成为企业价值创造的主导要素相适应，符合时代发展趋势。
第三，鼓励创业者心态,个体自由创新思维,释放个体能量;机制大于管理，激活就是价值。
在强调规则、秩序和结构的牛顿思维下，每个人在组织中是固化的角色，分工明确，职责清楚,被动工作。这在一定的条件下，固然能产生效率，但同时也产生了约束，相当于给每个人划了一个圈子，不能出这个圈。但是当把个体视为量子时，就不一样了，量子是微观的物质世界，它本质上是自由和运动着的，通过不断的交流、交互集聚能量，创造价值。所以量子管理思维强调鼓励员工有创业者心态，对未来有美好预期，自我驱动，发散思维，自由创新，鼓励员工尽情发挥潜能与创意，以释放全员创新能力为目标。就像海尔的创客机制与腾讯的非核心创新机制所做的那样，帮助员工找到正确的价值观，并提供条件，鼓励每个个体创造自己的最大价值。谷歌围绕着创新使命，不拘一格鼓励个人创造。
在量子管理思维下，组织里一定是机制大于管理，整个管理的机制的核心是激活人的价值，释放各种能量，鼓励员工自由创新，强调组织的机制驱动。同时，个体权威（主要指企业所有者或塔尖上的最高领导）将不再凌驾于组织之上，而是强调通过组织内各个“能量球”的自由碰撞，释放能量，形成一种“众望所归”般的发展势能。
第四，突出精神的力量，放弃威权，管理不是权力驱动而是自我驱动、使命驱动。过去，整个组织的运行是崇尚权威，是自上而下的，管理和被管理者之间的关系是控制、指挥、命令与服从的关系。而量子管理思维要求放弃威权，打破官兵边界，领导与被领导之间的关系转变为支持服务的关系。个人不再是组织的一个棋子，而是一个生命体，要自我驱动、使命驱动。人的精神内在的正念所产生的能量，所激发出的创造潜能是无穷的。内在的心愿、使命感决定人的成功与能量。过去强调物质力量大于一切，而世界既是由物质构成的，也是建构在想象上的。在物质极大丰裕的现在，就个体激活层面来说，某种意义上精神力量大于一切。
整个组织的驱动机制、能量的源起来自于信念，而不是来自于权威。组织的动力不是来自于领导，而是来自于基层，组织的智慧不再是自上而下，而是自下而上的，上下联动。管理的驱动机制也不再来自于指挥命令系统，而是来自于使命的驱动，来自于自我驱动。领导不是发号施令者，而是服务者，是支持者。
第五，组织是生命共同体，而不仅仅是利益共同体。在量子理论中，没有人是孤岛，人与组织不是控制与单一利益关系，而是生命共同体与协作关系。收入与利益不再是人在组织中的唯一诉求。中国航天火箭技术研究院人力资源部的部长王伟跟我讲，京东商城曾专门派人到他们那里去取经，包括京东商城在内的很多人向他们提出来的问题是：为什么一群收入不是很高、工作挑战却很大的人能把火箭造出来？王伟说之前他们也没有思考过这个问题，但在听了我讲课之后，他说我找到答案了，我们并不是一个利益共同体，而是命运共同体、生命共同体。我们火箭研究院的这些人是有信念、有使命感和荣誉感的一群人，我们的工作是为了国家和民族，而不仅仅是为个人和某一个利益集团的。
生命共同体就是大家共存亡，因为生命首先是一个有机体，命运共同体就是共识、共担、共创、共享。当组织不再是单一的利益共同体时，人与组织之间，人和人之间就不再是控制与利益关系，而是一种自动协作，命运与共，生死与共的关系。
第六，强价值观约束而非强制度和纪律约束，推崇信用价值和信任文化。量子思维下的管理不是不要制度约束，而是主要通过价值观约束，这其实对人是更高层次的约束，这种约束来自于心理契约，来自于人的信用价值。过去在信息不对称的环境中，一个人今天在这个企业干得不好，甚至是干了坏事儿，但换一个企业他照样干。用强纪律约束是约束不到人的价值观层面上的，所以价值观约束才是最高的约束。另外就是更强调人的信用价值而不是唯业绩论英雄。信用是一个人职业的通行证，而且这种信用是跟你一辈子的，你要信用不好，就没人跟你合作，没有人给你机会。所以量子管理摒弃了过去的强控制，而更强调两个约束：一个是价值观上的约束，另一个就是信用约束。
 信用建立在什么上面？建立在信任上。因为只有信任才能放权，只有讲信用才能获得信任和授权。现在企业家们有一种来自于实践的发现，他们说，如果知识型员工要跟制度流程对着干的话，再完美的制度也有缝隙可钻,也会失效。所以量子管理强调组织不是基于制度约束，而是基于信息化的信用约束。如果一个人没有信誉，不光在这个企业没机会，在整个社会都没机会。如果一个组织里没有信任文化，仅仅是基于人性恶的假设来设置制度和流程，那必然就会走向极端控制，扼杀掉量子的运动创造能量。价值观约束和信用约束是一种内约束，制度流程是外约束，我们提倡在量子管理思维下以内约束为主，外约束为辅，内外兼修。
制度控制其实会使人产生依赖和惰性，我只要按组织规定的做就好了，由组织承担其他所有的成本和风险。而信任其实是最好的控制，因为当一个人自己管自己时，他失去了依赖，反而有了自我约束、自我成长的动力。
第七，释放人性，激活个体,发挥“能量球”的关联、互动效应。
在量子管理思维看来，每个个体都是一个量子，都是一个“能量球”，世界是由能量球所组成的，能量球碰撞时不会弹开，反而会融合为一，不同的能量也因此产生难以预测的组合变化，衍生出各式各样的新事物，蕴含碰上强大的潜在力量。个体与个体之间的充分连接和交互，可以产生难以预测的创造力和灵感级的群体智慧。
在量子理论中，人的价值不可估量，人的沟通、交互价值不可估量，可以产生倍加效应、聚变效应。这要求组织首先是给员工充分的“自由度”。就像张瑞敏所说的：“每个人都希望得到别人的尊重，我的任务就是创造一个环境，让大家充分发挥出个体的力量，自由组合，自由连接。”在他看来，量子管理就是要把权力下放，下放给每一个员工，放手让员工集体发挥创意，自下而上为公司注入源源不断的动力。其次是注重关联和互动，将个体蕴于关联之中，在互动和“碰撞”升级智慧和创造力。单一个体是相互链接的，个体孕育观点，交互产生价值网，互动交流产生聚合效应，产生群体创新。
第八，量子管理思维强调利他商业模式与利他文化。
大家知道，相比牛顿的“力学三大定律”建立了人们对宏观世界的认知而言，量子力学揭示的是微观世界的奥秘。量子力学表明，基本微观粒子（如光子或电子）同时拥有粒子性与波动性，即“波粒二象性”。粒子包含振动弦的能量，振动的时候会影响周遭没在振动的弦和能量，导致弦能量的相互作用。这个视角拓展了科学家的思维，宇宙变成了非常有趣的互动式关系存在。由此，量子力学对社会学的影响是，万物是密切相关的，当每个人从私利出发，不对环境负责，不对社会负责，最后就会受阻。每个人都是世界的创造者，助他人者必得人相助。所以，他人的成功并非与己无关，“无关”的结果便是不方便。量子管理学提出来组织要成为生命共同体，组织和人、人和人之间不是单纯的利益关系，而是共担共创共享的互补和共赢关系。
在这个意义上，量子思维与东方智慧是非常接近的。而东方智慧也强调要有“利他”的价值观，强调“达人利己”，强调“厚德载物”。在互联网时代，这种价值观在企业里，第一个体现为客户价值优先，先让渡客户价值，然后才有自我价值。第二个是强调竞合关系，而非零和博弈关系；第三个是成就他人，成就客户，成就员工。当然，员工也是客户，只有让客户成功才能让组织成功。
过去很长的时期内，强调竞争，强调效率的利己主义主导的商业模式已难以持续生存。在质变和不确定时代，在量子思维和生态思维主导下，企业要持续生存发展，其商业模式一定是建立在利他的基础上，成就他人最后再成就自己，达人利己。
第九，变命令为服务，变权威为支持，拥抱多样性，做量子领导者。
用量子思维来重新认知管理时，领导者的角色自然发生了转变。传统的管理模式下，领导者像是大海中的灯塔，“神一般的存在”，站在高高的地方引导和决定着员工的方向和行为。而现在在混沌的环境中，领导这个“灯塔”本身可能也会看不清方向，也不能承担独自决策带来的组织风险，那怎么办？做一个量子领导者，发挥量子领导力。
量子领导者首先要做的是放弃权威，放弃高高在上的指令，而是做一个参与者、组织者，一个模范作用而不是权威发布中心；从前端转到后端，做一个服务和支持者。以共同的愿景和价值观来激发和组织人，而不是以权威和控制来支配人。信任、放权；参与、鼓励、同理心；拥抱多样性，尊重甚至珍视员工的不同点；积极，谦逊，具有强烈的使命感，这些都是量子领导者的必备素养。而我认为，除此之外，量子领导者最重要的素质是自我超越，勇于质疑和自我批判，有独立的思考能力，能够跳出固定的思维模式，重建框架体系，敢于面对挑战，乐于接受未来的各种可能性。简而言之，就是能够适应动态和变化，抛弃传统，大胆创新。这是一个量子领导者最重要的素质和能力。
第十，关注和满足深层的价值体验与灵性成长。
量子管理学的创始人丹娜·左哈尔提出一个“灵商”概念，强调要开发个体的“灵商”。灵商（Spiritual Intelligence Quotient，简写成SQ）是心灵智力，即灵感智商，就是对事物本质的灵感、顿悟能力和直觉思维能力。
“灵商”是建立在马斯洛需求层次的第六层上的。资料显示，1959年以后，马斯洛对东方文化的研究促使他反思自己已经创建的人性观，他发现在“自我实现”这一人性需求之上，人类天性中还有一种固有的精神维度，那就是精神的自我超越需求。马斯洛感到五层需求的层次架构不够完整，自我实现，并不能成为人的终极目标。他愈来愈意识到，一味强调自我实现的层次，会导向不健康的个人主义。马斯洛试着用不同的字眼来描述他新发现的人类天性中的这一最高需求，例如:超个人、超越、灵性、超人性、超越自我、神秘的、有道的、超人本（不再以人类为中心，而以宇宙为中心）、天人合一等，将“高峰经验”及“高原经验”放在这一层次上。后来，精神医学家马歇尔将马斯洛需求层次第六层描述为“自我超越的需求”。 丹娜·左哈尔基于马斯洛需求层次第六层而提出来的“灵商”，强调要开发员工的对事物本质的灵感，要让员工有顿悟能力和知觉思维能力。组织要激发人的创造和创新性，要追求满足人的第六个层次需求而不是第五个层次。第五个层次是“自我实现”，但是真正要激发他创新的内在动力系统，其实要满足他自我超越的需求，就是要让他有巅峰体验。
从这个角度上来说，企业的激励体系、分配体系，就要更多去关注员工的体验和物质以外的东西。这与我们提出的全面认可激励是一致的，即全面认可激励，让他有成就感，让他实现自我超越，高峰体验，灵性成长。
以上种种，即是我对量子管理思维的粗浅认识，“无知者无畏”，正因为许多观点不成熟，所以才敢抛出来以期引起大家的批判和讨论。但有一点我是坚信不疑的：管理是实践的艺术，是创新而与时俱进的科学，在不确定时代，最需要的可能是思维的改变和理念的更新。就如一开头所说到的，固守着传统经典，用旧理论解释新时代新变化，能自圆其说，却不能给人以启示。阻碍前进的往往不是“硬件”，而是“软件”，是思维方式，是认知局限。
（本文由尚艳玲根据欧剑锋讲话整理编辑）
 
 
怎样才能成为“量子领导者”？
  文|（英）丹娜o左哈尔
 
为什么企业需要“量子领导者”　
目前，企业领导人面临工业革命时代以来最大的一场技术颠覆性变革，急需进行创造性的结构重组。如果没有清晰认识到这一点，面对外界环境挑战，企业领导人不可能从根本上建立一种全新的领导力文化。不仅商界领袖面临这些挑战，不同层面所有领域的领导者都面临这种挑战。
新的文化需要重新定义一个新的领导模式，以便创造性地去适应更快速和复杂的变化、环境的不确定性与风险、全球范围内的关联性、去中心化，以及员工、顾客、公民对道德和人生意义的更大需求。基于此，我们不仅需要一个新的思维体系，更要创建一种新的隐喻、新的假设、新的价值观。而量子物理、混沌理论、复杂科学所带来的科学思维革命是最有力量替代旧思维体系的一个崭新模式。
现存的且惯常的模式发展得益于牛顿思维、假设、牛顿学说的价值观以及引发工业革命的科学。若我们不理解这一段历史，我们就无法理解那一仍然囚禁商业思维的源泉。牛顿商业思维模式假定公司与市场如同机器，有能力简单守法地运作，它们稳定运行，可人为控制，在某种情况下，它们的运作实现了降低风险与确保平衡的目标。
对比之下，与量子物理相联系的思维、混沌和复杂科学强调不确定性创造的潜能。它告诉我们创新系统是复杂的、互联互通的，且可以在彼此环境中对话、自我组织与管理。它们的最佳状态是处于“混沌的边缘”，即系统中不稳定性最大化的边缘，可使不断创新并改变规则变得自由可行。
……
“量子领导者”有哪些不一样？
商业领导者如何“重置”他们的大脑，重新自我改造，以新的方式思考，采用新的风格领导，成为“量子领导者”？
“仆人领袖”。量子领导者强调信任他人和组建信任系统的重要性、建立关系组建团队的重要性、为适应多变环境保持灵活的重要性、时刻面对未来发生的各种可能性。同时，量子领导者也强调意义、愿景、价值观，尤其重视为他人服务的价值观。由此可见，量子领导者是“仆人领袖”。牛顿式组织如机器般运转，量子组织则如生命系统般运作，生物学家称其为“复杂适应系统”。生命系统与其存在的环境处于动态互动之中，非常敏感，可以随时接受新的变化。他们靠风险生存，靠创造性的错误（突变）成长，他们自下而上自我管理，在不稳定的环境中表现出很强的生命力。通过理解自己的组织是大脑控制的生命体，量子领导者具备新的能力去提升自我认知、明晰需求，与组织内部的有机动力同步、与组织成员一同努力，而不是与之对着干。
“价值观领导”。对于领导者及其下属来说，需要理解他们为什么在做正在做的事，理解他们的行为更为宽泛的背景与结果，以及理解支持且引导他们行动的价值观。量子思维的重点是提出问题的重要性（海森堡不确定性原理）、 这些问题背后的价值观、这些问题的前部因素以及解决方法的本质。
牛顿式商业领袖强调“目标管理”，主张将复杂的问题分解为单个且相互独立的目标，然后逐步突破。最后一个目标的完成是相互孤立的部分目标的总和。量子领导者尊重效率和利润，但他们认为，意义、服务、人际关系和价值观是产生效率和利润的最佳方式。他们意识到，短期目标的视野较狭隘，通常会自我毁灭。把问题和抱负置于长远的视角内加以看待，可以更好地取得全面成功。他们变为所有目标与其背景相关，因此着眼大局，认为更全面和系统的整体大于各部分之和，这将促使他们更好地理解和运用这些组成部分，无论是资本、工厂还是人力资源。
“无限博弈”。量子领导者关于学习如何应对不稳定性和不确定性，并从中获得成长。他们知道创意和创新在“混沌的边缘”发展得最好。他们将确定性的缺乏和清晰界线的缺失视为进行试验和创新探索的机遇。牛顿式商业领袖热衷于“有限博弈”，而量子领导者则最擅长“无限博弈”。“有限博弈”的参与者在规则和界线之内博弈；而“无限博弈”参与者则在边界上博弈（包括边界内）。他们制定新的规则，发明新的博弈。我们将来会看到，众多的新科技初创公司，无论在西方还是在中国，都会按照量子规则博弈。
牛顿式商业领袖往往过于频繁地采信这样一种观点：只有一种最佳解决方案，只有一种最佳策略，只有一种最佳答案。这种狭隘的视角会造成巨大的失误。量子论系统会同时尝试从A点出发的多条路径，并且通常会达到一个创新的B点。量子领导者能够预测一种场景或者一个问题的多种可能的结局，通过尽可能地采纳其他方面的意见，探索多种可能的解决方案。这使得领导者能够为急速的变化和不可预知的情况做足准备，并且更好地理解出现的各种复杂局面。
“交互联通”。牛顿式商业领袖推崇“自上而下”的管理方式。“我是老板，我说了算，我懂得最多，我管事。”为了实现这一管理方式，他们需要管理一种等级明确的组织结构。量子领导者对等级的依赖程度远远没有那么高。的确，量子领导者也必须做出最终的决定，但他把员工看作一起进行创新的合作伙伴，并且广泛吸收他们的观点和专长。量子领导者充分利用相互联通的企业网络、对话小组和团队中的团队。团队成员获得更多自主的空间，自行搭建他们的工作框架、自行组织实践。量子组织形式存在很多互动的权力中心。量子领导者鼓励提问和试验。他们认为，任何“愚蠢的”想法和“失误”无一不是学习的机会。因为，这些都是激发员工创新所应承担的风险。
要想成为量子领导者，只需要一种不同的现实视角（一种全新的世界观）：既针对领导者本人的内心现实，也针对领导者工作实践范围内的外部现实。两者并不是分离的。思考是一种存在的方式，我认为，成为领导者是领导力的核心所在，新的领导者需要新的思维，这就需要均衡地运用体力、心理、情感和心灵力量，需要调动大脑的全部能力。
（本文由《洞察》摘编自丹娜·左哈尔所著《量子领导者》一书，此处有编改，小标题为编者所加）