文 /  欧剑锋，中国人民大学教授、博导，OB欧宝体育管理咨询集团董事长、中国人力资源开发研究会副会长（本文根据2018基石资本客户年会欧剑锋教授主题演讲整理，未经本人审核）

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各位嘉宾上午好！前面几位演讲嘉宾都谈到，中国的社会经济正进入一个全新的时代。没有成功企业，只有时代企业，企业要在新时代，不犯历史性错误，不错失战略性发展机遇，只有做好自己，主动拥抱时代，变革成长。所谓拥抱时代，就是要洞见新时代产业与技术的发展趋势，洞察新时代市场与消费者的需求变化，洞悉人性与人才需求的变化。怎么做好自己？企业就是要回归客户价值本位，做三好企业——有好人、有好的管理、有好的产品和服务。

 

一、如何认识新时代？新时代的四大特征

企业要主动拥抱新时代，变革成长。那么新时代的特征是什么？它对中国企业带来何种挑战与机遇？我认为正确认识新时代，有四个方面：

 

1.从企业生存和发展的政治环境角度，我们可以将新时代定义为：习近平中国特色社会主义新时代。

 

应该说，十九大以后中国的政体进入了一个相对持续稳定的新阶段，政治上的相对威权统一与经济上的进一步市场化、更大的对外开放，将为中国企业的持续成长和企业家精神的弘扬提供稳定的制度环境，当然，我们的企业家、尤其是民营企业家，必须认识到我们是在中国特色的社会主义制度环境下经营企业，既要在商言商，回归企业家本位，埋头苦干，又要抬头看方向，要融入民族复兴、强国梦的伟大进程。既要读懂市场与客户，又要读懂中央文件。要弘扬中国特色的企业家精神，所谓中国特色的企业家精神，在《中共中央国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》中提出了三大精神：弘扬企业家爱国敬业遵纪守法艰苦奋斗的精神，弘扬企业家创新发展专注品质追求卓越的精神；弘扬企业家履行责任敢于担当服务社会的精神。也就意味着民营企业家首先要爱国敬业，做企业要守法经营，要付出规则成本，依靠钻政策与法律空子发财、靠扯不清的政商关系获取不正当资源发财的时代过去了，艰苦奋斗是企业家本色，炫富追求奢靡生活将得不到社会尊重，企业家要追求为社会提供安全、可靠、环保、健康、高品质的产品与服务，在获取财富的同时，要承担相应的社会责任。在中国做企业，一定要低调务实，企业做得再大，企业家再牛，一定不要牛过政府、牛过消费者。

 

2.从国际市场环境上看，我们不得不进入一个中美作为战略竞争对手的新时代。

 

随着和平演变理论对中国的失效及美国逆全球化思潮的兴起，中国从无声到有声的崛起，美国不再把中国作为一个合作伙伴，而是真正作为一个战略竞争对手来对待。未来中国与美国的贸易冲突与纷争将是大概率事件，会成为一个常态，对此中国企业要有长期战略应对思维与策略。对于中美贸易战，不是我们想打还是不想打的问题，而是美国会缠着你打，而且美国绝对不会是乱拳打，而是会打组合拳。中国现在当然不想与美国全面打贸易战，我们的产业升级尚未完成，核心技术创新能力不足，全产业链的工业体系还很脆弱，我们的企业还有许多软肋，我们需要全球自由贸易的红利以时间换空间，还需要“虚心向美国人民学习”，只要再给中国十至二十年左右的发展时间，谁也难阻碍中国崛起的步伐，但恐怕美国不会给我们这个机会，我们只能奋起反击。只能左手持剑，右手捧鸽。如果我们不迎战，怯战，自然将后患无穷，只有敢于迎战，我们还有出路和未来。只是怎么打，什么时候大打、中打、小打，什么时候坐下来谈，这需要高层领导者的卓越智慧，不是我们一介草民所能左右的。但无论如何，中国企业必须提升直面全球竞争的抗打击的能力，不能再靠政府政策庇护，而要通过提升技术创新与产品品质来提高全球竞争力。对于中国企业而言，美国挑起的贸易战与技术封锁，短期内会有阵痛，但从长期发展的角度，将使中国企业痛感自身全球竞争力的短板，贸易战将倒逼中国企业加大原创技术创新的力度，加快基于数字化与互联网的转型升级，加速全产业链现代工业体系的布局。全球竞争力往往是逼出来的，打出来的，是在与高手过招中形成的。

 

3.从技术进步层面上看，我们所处的时代是一个数字化、大连接与人工智能的新时代。

 

这个新时代是互联网、物联网、云计算、大数据、人工智能技术综合应用的时代，是实体经济与虚拟经济高度融合的新时代，是人的需求与技术共同进化与融合的新时代，它将为中国经济的增长注入新活力，为中国企业的创新成长提供新动能。未来，中国企业新的增长源泉到底在什么地方？我认为还是数字化、大连接、人工智能时代给中国企业带来的全新的发展动能与机遇。我也比较赞同这样一个观点：农业文明3000年，中国领先了2000多年的历史；工业文明300年，中国大概落后了150年甚至200年的历史。也就是说，在工业文明时期，中国企业输在了起跑线上。但是在智能文明时代，如果能够抓住智能文明时代的发展机遇，中国企业能够跟欧美企业同步，甚至可以变道超车。对中国企业而言，如何进行数字化转型、如何提升数字化生存能力、如何进行数字化战略转型与管理重构？如何加速创新以应对商业范式的断点、突变与不连续？如何从线性思维到生态组织思维？数字化不仅是一种技术革命，更是一种认知革命。企业数字化转型将成为中国企业的核心战略。最近华为把使命改了，过去华为的使命是“丰富人们的沟通生活”，2018年华为新的使命表述是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。途径是通过技术创新与客户需求的双轮驱动，做多联结、撑大管道、使能行业数字转型。所以大家可以看到，对企业来讲，如何进行数字化的转型，是中国企业未来战略成长的一个必然选择。数字化转型的内容包括：（1）数字化战略思维与商业模式创新；（2）数字化领导力（行政命令权威驱动到文化与数据驱动）；（3）组织与人的关系数字化重构，数字化组织形态与数字化虚拟团队的组建，人才的自我驱动与数字化驱动；（4）数字化组织运营平台管理系统；（5）数字化客户需求连接与数字化营销；（6）数字化人才管理与人才社区等。同时，中国现在也正进入一个人工智能时代与无人经济时代，而且人工智能在中国的应用与发展将会进入高速甚至是无约束的野蛮增长的一个时代。因为在西方国家，人工智能的发展、大数据的应用，会受到工会的约束，会受到侵犯隐私权的约束。在我国，一是产业政策支持引领，二是人工智能替代劳动力没有工会约束，三是大数据没有隐私权的约束。所以，在这么一种三无约束的前提条件下，我认为中国的人工智能应用与发展将会进入一个高速甚至是野蛮成长的阶段。这既是未来中国经济战略增长的一个制高点，同时也是一个不确定的风险点。

 

4.从经济层面上看，中国正进入供给侧改革与高质量发展的新时代。

 

供给侧改革的目标是从“有没有”到“好不好”，使中国经济进入有效成长与品质发展阶段，市场竞争将由劣币驱逐良币转向良币驱逐劣币，经济发展的动能由低人工成本优势及粗放资源投入转向创新与高素质人才驱动。在这样一个新时代，你必须致力于成为一个良币才有生存权，劣币显然会加速死亡或被淘汰出局。关于供给侧改革，刚才许小年教授已经谈得很透了，我就不多讲了。

 

二、变革创新，核心是组织变革与人才机制创新

面对新时代，中国企业如何拥抱新时代，如何主动变革创新，我认为核心还是组织与人的变革与创新。只有变革组织，才能持续激活组织价值创造要素，只有创新组织模式，重构组织与人的关系，才能打造组织赋能平台，构建组织新治理与新生态！只有创新人才机制，才能激发人才内在潜能、释放人才价值创造能量，才能创新人力资本价值，不断提升人才效能。唯有组织与人的主动变革与创新，才能使企业真正跟得上这个新时代的步伐。

 

1.组织变革和人才机制创新的动因

 

无数企业兴衰的案例证明：大企业失败的原因只有少部分是源于对外部战略机会的误判，大部分是因为无法调整内部组织及人才机制以适应已经改变的世界与新机会，如诺基亚、摩托罗拉这些曾经的巨星企业之所以陨落，不是因为领导者没有看到移动互联网时代手机的智能化趋势，而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性，不愿走出成功的“舒适区”，懒于组织变革，无法调整组织的航道，建立起与转型相匹配的新组织能力与人才队伍。许多小企业活不长、做不大的主要原因，不是企业家没有抓住风口和机会，而是一方面企业的成功完全依赖企业家个人的能力，企业的发展受制于企业家的有限的生命时间和精力，没有构建一个团队，没有打造一个不依赖于个人的组织，完成从机会成长到组织成长，从个人能力到组织能力的转型；另一方面组织未老先衰，高管团队小富即安，激情衰竭，小企业出现大企业病，失去了小企业的敏捷与活力。所以，企业要基业长青，我认为核心还是组织变革与人才机制要常青常新。在数字化、大连接、人工智能时代，人与技术的变化是组织变革与人才机制创新的两大核心驱动力。

 

（1）消费者与人才需求的变化倒逼组织变革与人才机制创新，倒逼组织必须面向客户，打造客户化组织，倒逼组织必须持续激活人的价值创造活力，才能使一个企业真正实现创新与人才的驱动。

 

（2）数字化、大连接、智能化重构了组织与人的连接与关系，为组织的模式与人才机制创新提供了技术基础。

 

2.消费者四大变化倒逼组织变革与创新

 

从消费者层面来讲，消费者四大变化在倒逼组织与人才机制创新：

 

（1）消费者需求层次提高，进入品质诉求时代。消费者需求层次提高：从吃饱到吃好、吃健康，从产品的使用价值到体验价值，从低质低价到高质优价。这就要求企业组织更具使命感和社会责任担当，更具创新和高素质人才价值创造活力，才能为社会提供安全、可靠、环保、高品质的产品与服务。

 

（2）消费者需求变化加速并日趋个性化、多样化。这就要求组织更简单、更敏捷，管理层序更少，结构更扁平，决策链条更短，责任更下沉，权利更下放，员工自主性更强。组织的触角要延伸到市场终端，能够触到消费者。权利和资源分配真正向听得见炮声的人倾斜。指挥命令自上而下转向自下而上。传统企业组织最大的问题是离客户太远，人才被动工作。所以，作为组织，如何真正去打造客户化组织，如何使得整个组织体系能够贴近客户，去洞悉客户需求，快速响应客户的需求，如何使人才从“要我干”到“我要干”，真正使得人才“想打仗、敢打仗、会打仗、打胜仗”，这就需要人才自驱动，而不是被动性的工作。

 

（3）消费者主权意识崛起，对产品与服务的信息对称的知情权与参与感更大，要求组织更加开放并打破组织边界、员工边界。组织要从封闭走向开放，从黑箱到透明，从划地为牢到破界融合。消费者将参与到企业的研发、生产、销售的全过程——消费者重获主权，粉丝成为人力资本，营销重视口碑和社交；信息通透、相互对称、实时共享，快速响应、高效满足。消费者的信任与有信用的消费者成为组织最重要的资产。

 

（4）消费者的价值诉求不再是单一的功能诉求、碎片化价值，而是一体化的体验价值、整体价值诉求，这就要求组织打破基于严格分工的功能式组织结构，整合内外资源创新消费者价值，重构消费者，打造平台化组织，构建组织新生态。内部由垂直协同到平行协同机制，平台化+自主经营体+项目制，外部构建生态（平台化+生态化），企业要为消费者提供一体化的价值体验与消费场景价值体验。消费场景的形成、一体化的价值体验，单靠一个企业单一的产业价值链，已经很难满足消费者一体化的诉求和整体场景的诉求。这就要求企业真正去打造生态，通过开放合作、整合资源，去系统满足消费者一体化的需求以及整体需求。所以，一个企业要在内部形成核心能力优势，在外部构建生态优势，实现两大优势的整合，使得企业的组织管理从线性管理真正走向非线性的生态化经营。

 

3.人才需求的四大变化倒逼组织变革与创新

 

（1）人才的价值创造地位变了，尤其是进入智能化时代，知识型员工成为企业价值创造的主体，知识创新者拥有了更多的剩余价值索取权与话语权，对组织治理提出了全新的要求。人力资本不仅要参与剩余价值分享，还要参与公司的治理，这就使得企业人力资本和货币资本之间的关系，不再是简单的雇佣关系，而是合伙共创共治的关系。

 

（2）个体力量在崛起，个体价值通过组织平台与赋能而被放大，改变了个人与组织的关系。为什么现在很多企业都在提去中心化、去威权、去领导？这并不是说组织完全不要中心、不要威权、不要领导，而是在数字化时代，要尊重个体的力量，组织可能并行多个中心，威权可能不是来自行政权力，而是来自专业与流程、来自于客户，领导不是单一的垂直领导，谁离客户近，谁最了解客户，谁直接承担的市场责任大，谁最有权威去调动资源。同时，在某种意义上，人人可能都是中心、都是领导，个人的创新有时候会带来整个组织的颠覆式的创新，很多的创新可能不是来自于核心部门，而是来自于边缘部门，来自于边缘人物。这是一个天才引爆整个组织的时代，组织要充分尊重个体的创新，尊重个体的力量。

 

（3）万物连接创新人的组织与劳动价值创造方式，创新人的沟通与组织协同机制。数字化、大连接与人工智能使人的劳动价值创造方式与协同合作方式发生了革命性的变化，使平台化与分布式经营成为可能，使组织内外的自动与平行协同成为可能。企业通过平台化+项目制运作，既可以发挥组织的集约规模效应，又可以充分释放组织内外人的价值创造潜能与活力。通过平台赋能，通过项目制组织精兵自主作战，让真正有能力的个体超水平发挥，创造超预期的价值。

 

（4）人才需求层次提高，参与感提高。人才对自主和个性的尊重、机会的提供、赋能与发展空间的需求越来越大。为适应人才的新需求，最近，我们在一些企业提出“四个更”：要创造更宽松的环境，让员工能够更加自主地创造价值；要赋予更激动人心的工作创造意义，让员工有使命感，觉得做这件事不简单是为了钱，具有生命意义和价值，是有意义的创造价值；要让员工有更新鲜的创造技能，员工的知识结构、技能结构需要跨界融合，才能提高综合作战能力，需要有更新鲜的创造技能；要为员工提供更好的工作场景体验，让员工有好的工作体验，从而激发创新活力。

 

4.中国企业组织的六大问题与变革需求

 

人与技术在倒逼组织变革，同时，企业积累的不适应新时代的组织与人才机制问题又逼着我们不得不变。概括起来有六大问题与变革需求。

     

（1）组织运行行政权力导向，非客户导向，官本位，行政权力驱动，导致员工脑袋对着领导，屁股对着客户，天天围着领导转，而不是围绕市场和客户转，使得企业内部官僚主义、形式主义盛行，领导行为不务实，不接地气。因此，企业如何打造客户化组织，反官僚主义，反形式主义，驱动员工屁股对着领导，脑袋面向客户与市场，是新时代组织变革所要解决的首要问题。

 

（2）组织离客户太远，决策重心过高，层序多，审批环节过多，机构臃肿，信息不畅，机体僵硬，行动缓慢，对外部反映迟钝。因此，组织如何“瘦身”，如何简化程序（简化审批），如何进行机构合并（大部制），如何使组织扁平化（减少层级），打造贴近客户的敏捷性组织，是组织变革的核心需求。

 

（3）组织人浮于事，人才互相制造工作，许多人很忙、很累但不创造价值，不能成为价值创造者，也不能有价值地工作。企业内部有五类人——懒人，搭便车的人，庸人，占着位子不作为、慢作为、假作为、乱作为的人，制造工作不创造价值的人充斥于组织，这五类人在企业里面大概会占到整个企业总人数的25～30%。企业如何通过组织变革来减人增效，提升人力效率，真正让每个人成为价值创造者，减少内耗，让人有价值地工作，是现在组织所面临的一个难题。

 

（4）组织内部等级森严，信息屏闭，部门墙、本位主义严重，流程桶、流程冗长、不畅，部门之间不配合、不协同，各自为政。在这么一个新的数字化转型时代，所需要的是跨团队、跨职能的平行合作，要打破部门边界去引导、开放任务市场，真正建立平台+项目化+生态组织模式。显然，很多企业目前的组织内部运行机制是不适应的。

 

（5）组织封闭、不开放，功能模块板结，机制僵化，危机意识淡薄，员工守成，组织气氛沉闷，员工被动工作，活力不足。如何激发活力，如何使组织从大企业走向微化，围绕市场，让员工自主管理，通过机制创新激活组织，也是企业所面临的问题。

 

（6）组织雇佣军文化，价值观不统一，凝聚力差，一盘散沙，空降部队与地面部队文化难以融合，许多企业普遍提高了待遇以后，现在越来越多地出现雇佣军文化，单一利益驱动，不能做到使命驱动，光分利不担责，缺乏价值观的统一。如何通过文化理念整合，达成共识，打造基于价值观的领导团队，通过事业合伙机制引入，构建共识、共担、共创、共享的人才机制，也是组织所面临的重要问题。

 

三、组织变革的基本特征与主流范式

如何变革与创新组织与人才机制？未来的组织长什么样？许多企业在理论和实践中都做了有益探索。如红领集团提出了源点组织论；韩都衣舍提出了“平台+项目小组”的蚂蚁军团式组织；海尔提出了“平台+自主经营体+创客化”的指数型组织；华为提出了基于“平台+小集成经营体”的铁三角、陆战队与重装旅式组织；小米实践了“开放式平台+生态化组织”；京东提出了新三维组织（客户导向型组织、价值契约的钻石型组织、竹林共生的生态型组织）；阿里巴巴提出了“平台+赋能型组织”；2015年美的开始了核心思想为去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造，并藉此构建了7大平台、8大职能和9大事业部为主体脉络的“789”新组织架构；温氏构建了基于互联网联接的“平台化管理+56000个家庭农场”的分布式组织模式；永辉超市提出了“平台+小前端+富生态”的组织形态……所有这些企业的组织变革与创新都具有五个特征：

 

（1）去中介化。缩减中间层，降低组织决策重心与减少管理层级，由垂直科层、单一结构转向扁平网状结构，打造扁平化、平台化、赋能型组织。

 

（2）去边界化。打破内外边界，构建生态，使整个组织内外跨界、开放融合，拆除部门墙、打破流程桶，以客户为中心平行自动协同，形成生态化系统，为客户提供一体化价值体验。

 

（3）去戒律化。打破固有秩序与规则，开放包容，鼓励员工创新创业，充分尊重人的自主创新精神，通过事业合伙机制，真正让员工有更多机会参与管理与共治，使员工从被动工作转向自我担责、自我驱动。

 

（4）去威权化。淡化威权领导，倡导赋能领导，打破官本位，开放职业发展通道，尊重专业权威与业务权威，按角色与任务责任建立汇报沟通关系。

 

（5）去中心化。打破一切以行政领导为中心的垂直指挥命令系统，一切以客户为中心构建多中心平行运行机制，去中心化不是组织不要核心，不要集中配置资源，而是要以客户为中心来实现资源的动态配置，中心不是来自于预先设计，而是来自于市场与客户动态选择。

 

未来的主流组织模式是什么?我认为未来的主流的组织模式是平台下的分布式生产与经营+生态，即大平台+分布式小前端（自主经营体、项目制、分布式经营单元）+富生态。对于企业来说，要么构建平台与生态，要么主动加入平台与生态。

 

为什么平台化+分布式组织会成为一种主流的组织模式？

 

（1）企业平台化+分布式+生态化组织经营模式是众多领先企业基于互联网与共享经济的长期战略选择和经营模式的创新，并不是一种心血来潮，它需要企业家和企业有长远的战略意识，对构建平台和构建生态，有足够的战略耐心与战略的定力。从国际上来讲，苹果、微软、重组以后的谷歌、以及facebook和亚马逊，这五家公司市值总额超过3万亿美元，全球用户有数十亿。这些企业为什么能获得急速的成长，而且具有极强的引领能力，就是因为平台化+生态化组织体系的建设。

 

（2）平台化+分布式+生态经营模式一旦形成，既能够使小作业单元独立自主经营，具有创新创业的冲动和活力，同时又可以充分发挥平台化集约化的规模经营与管理效应。

 

（3）平台化+分布式+生态化组织能激发员工的创造性，依据员工的创造性及激发组织的活力，使得整个组织快速响应消费者需求，进行低成本条件下的企业创新、试错以及快速的迭代，只有平台化+小前端（项目、自主经营体）+生态化，才能真正实现价值链创新、协作关系创新和资源配置创新。

 

（4）基于平台的自主经营体充满活力与内在经营扩张冲动，易于实现规模扩大和业务指数型增长。

 

（5）数字化、大连接与人工智能为平台化+分布式+生态化模式的有效管控与运营提供了坚实的数字化、平台化的技术条件，使平台化+分布式+生态经营模式的高集约、高效率、高活力、高成长成为可能。

 

未来的平台化+分布式小前端+生态化的模式，有三个最本质的特征：一是企业必须是平台化架构。二是整个组织的关系，不再是一种垂直的关系，而是一种网状关系。三是企业内部围绕客户需求、围绕任务市场来整合资源、整合人才。过去，是职能下的分工，然后建立部门，依据岗位职责来配置人、配置资源；现在，内部要建立任务市场，依据消费者需求所产生的任务市场，通过大数据来配置资源、配置人才。所以，未来是人与任务的结合，而不是人与岗位、人与部门的配合。

 

四、平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针

未来组织模式到底什么样？最近，我研究了20多家企业的平台+分布式前端（项目、自主经营体）+生态的组织模式，归结为48字管理方针。未来的平台化经营与组织管理模式，我认为离不开这48个字。

 

1.生态布局，网状结构

 

在战略上，企业必须要有生态的战略思维、生态的业务布局，对平台化与生态有长远的战略意识、足够的战略耐心与战略定力，同时，通过变革，打破科层制组织的垂直结构，代之以扁平化的网状组织结构，组织不再封闭，要开放合作，跟客户与外部生态之间要融合构建生态优势， 

 

整个组织的结构体系，不再是一种垂直结构——指挥命令系统一统到底，而是一种串联和并联交织在一起的网状结构，是多头的、多中心并行的、交织的网状型结构。

 

2. 数据驱动，平台管理

 

在生态布局和网状结构的组织中，组织的有效运行必须有两个基础条件：

 

第一个基础条件是数据驱动。没有数据驱动就谈不上生态布局以及网状结构的运行，所以企业必须要实现数据驱动。数据驱动不仅仅是信息数字化、业务数字化，更需要企业在经营管理模式上进行数字化转型。整个企业内部的运行不再是根据上级指令，而是依据消费者需求端所产生的任务市场和任务所转化的业务数据实现数据驱动。

 

第二个基础条件是管理的平台化。有了数据上移，数字驱动，组织就可以构建管控与赋能平台，向一线前端配置资源并赋能，给前端打仗提供空中支持，提供好的枪支弹药，提供充足和及时的粮草，提高一线综合作战能力。

 

3.责任下沉，权力下放

 

有了数据和平台做保障，经营责任就可以往下沉，而不是往上推，组织中端对端都在承担经营责任。企业一定要建立责任共担体系，在责任共担体系下沉的同时，还要做到权力下放。没有责任下沉，权利下放，就谈不上自主经营体，就谈不上分布式经营与管理。

 

4. 领导赋能，任务市场

 

领导不再是威权化领导，一定是愿景+赋能式的领导，愿景使得全员对应目标，用规范化、体系化取代领导化，领导的角色转变为对整个组织建立标准、规范、体系、机制负责，确保整个体系的运转和优化，这就需要组织在扁平化、中间层消减以后，真正走向赋能式领导、愿景型领导。

 

最重要的是内部任务要市场化。企业内部的任务，基于数据进行资源（包括资金资源、人才资源）的配置，企业内部的任务将来一定是市场化交易。也就是说，各个经营作战单元跟平台之间的关系主要是市场化交易关系：一是内部任务可以市场化交易，二是内部任务也可以外包化。前提条件是必须建立内部的任务市场交易体系。

 

5.独立核算，自主经营

 

没有独立核算体系，就谈不上分布或自主经营。企业内部必须建立独立核算体系，重构财务核算系统。只有这样，才能做到内部任务市场依据标准、依据模块，真正实现任务市场的交易。依据任务市场的市场化交易来组合人才、整合资源，这就是未来企业为什么没有那么多职能部门、没有那么多领导的原因。所有的职能部门都是动态化的、模块化的、标准化的、插件化的，依据任务市场来形成新的机构和新的人才组合，前提条件就是必须要独立核算，自主经营。

 

6.共识共担，共创共享

 

整个机制必须建立在合伙机制的基础之上，这就是我们所讲的真正要建立在共识共担、共创共享的机制之上。所谓共识就是共享愿景与目标，所谓共担就是共担风险与共治责任，共创就是发挥个体优势，团队协同共创价值，依据价值贡献，分享公司剩余。

 

这是我总结的中国企业组织管理的48字方针，希望对未来要进行“平台+小前端（项目、自主经营体）+生态组织”运作的企业有所裨益。

 

时间到了，就讲到这里，关于人才机制创新，下次有机会再讲。谢谢大家！

 

（文字整理/编辑 吴林君）