• 本文为欧剑锋、吴春波、杨杜对话《华为人力资源管理纲要2.0总纲》文章整理精华版

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主持人孙波：尊敬的各位，感谢你们在百忙中参加本次直播。今天直播分享的三位老师都是《华为基本法》的主要撰写人员，同时也是长期跟踪研究华为的专家，他们是：

欧剑锋教授，中国人民大学劳动人事学院教授，OB欧宝体育管理咨询集团董事长。

杨杜教授，中国人民大学商学院教授，OB欧宝体育首席专家。

吴春波教授，中国人民大学公共管理学院教授，OB欧宝体育首席专家。

 

实践总结与理论提炼：经久的系统性工程

 

主持人孙波：最近华为发布了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（讨论稿）》（以下称“纲要2.0”），引起了公众的高度关注。90年代华为有了《基本法》，再从1.0版到2.0版，它们提出来的背景、时机以及历史沿革是怎样的？对此，请吴教授谈一谈。

 

吴春波教授：鉴于华为重要文献之间的历史沿袭性，我们需要先讲人力资源管理纲要1.0（以下称“纲要1.0”）的相关情况。纲要1.0正式启动于2010年3月，当时公司成立了一个人力资源管理纲要整理小组，目的是从华为过去30年所取得的成功和经历的挫折中，总结人力资源管理方面的战略理念、基本政策、框架体系和方法工具，识别未来能支持华为长期成功的人力资源管理关键要素，以及可能导致华为走向失败的潜在风险。

 

当初的探讨总结主要来自于公司以往的人力资源管理实践，是从宏观层面探讨人力资源管理理念、原则和方法工具，小组还有另一个名称——公司管理哲学整理工作小组。这里的“管理哲学”不仅是人力资源管理哲学，也包括管理哲学、业务管理哲学和财务管理哲学。整理的素材主要来自于公司文献（内部和外部文献），提出的基本框架理论包括组织、组织文化、价值评价、价值分配、干部和员工六部分。

 

我们提出了六个原则：尊重历史，实事求是，重点关注，循序渐进，开放吸纳，过程与结果并重。2010年4月形成了初稿，向EMT做了汇报。5月，各级管理团队进行第一次讨论。5月底，又一次向EMT汇报。6月初访谈了部分体系的成员，向EMT汇报。6月1日，在全体员工中进行研讨。2010年7月公司召开了第一次人力资源管理纲要研讨会，任总做了重要讲话《干部要担负起公司价值观的传承》。纲要发布稿形成后，就作为华为公司高级研讨班的正式教材。2014年11月，历经4年沉淀的“纲要1.0”正式出版了。这就是后来广为人知的《以奋斗者为本》《以客户为中心》《价值为纲》，共同构成了华为的价值观。

 

华为的人力资源管理纲要从2010年启动，延续到现在已7年。其间，中国企业界浮浮沉沉，对于华为这个漫长的讨论、修改、形成文献的过程，我十分感慨，华为将之作为一个系统工程来做：经过多次反复的修改、沉淀，形成了一个系统的厚重的文献。

 

2017年8月7日，公司正式发出了“任总在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话”的电子邮件。这个讲话对于我们理解纲要2.0非常有价值。10月，公司召开纲要2.0的三次对标会。11月20-21日，华为的常务董事会民主生活会专门辟出一个环节，对纲要2.0集体讨论。然后网上发布了2018年3月20日总裁办邮件“关于华为公司人力资源管理纲要2.0公开征求意见的通知”。现在我们看到的纲要2.0是“总纲”，这意味着后面还有很多内容在支撑它。2018年3月，开始发给高管讨论纲要，我们看到高管们写了大量关于纲要的心得和建议，华为“心声社区”也开始有大量文章在讨论纲要。

 

我查了一下相关资料，其中能看到很有意思的一个延续：从1996年开始起草基本法， 2005年，华为对公司的愿景和战略重新定位；2008年，对核心价值观进行梳理；2010年，提出 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”；2017年，提出新的愿景和使命；2018年，人力资源管理纲要2.0正式制定，这是一个长期的发酵过程。换言之，经过了大量的工作，我们才看到了现在这个版本。我在此特别补充一句：研究要“求甚解”。现在这种“学知识靠微信、搞学术靠百度”的行为，是短期的、不可取的行为，建议大家还是要踏踏实实地静下心来研究。

 

继承与扬弃： 持续不断地激活组织

 

主持人孙波：感谢吴教授的介绍。怎么样更好地解读《华为基本法》和纲要1.0（《以奋斗者为本》）？纲要2.0相比之前的这些文献，最大区别是什么？请杨杜老师为大家解读。

 

杨杜教授：我非常欣赏吴老师所讲的，一个大公司做一件事情，不是半年一载就能出一个东西，而是十年磨一剑，是长周期、远视野、高目标的做法。从1996年的基本法，2010年的纲要1.0，到2018年的纲要2.0，华为整个过程像龟的走法——按照自己的节奏一点点地往前走。

 

在2.0总纲里，最核心的东西是什么？我认为用一个字概括比较合适，就是“激”。第一个“激”是要激活沉淀层，这和1.0之前几十年所走的路不一样。“沉淀层”是不允许在公司中存在的，如何来激活它？第二个“激”，是在华为30年过程中，人力资源管理最基本的原则没有变，始终是让组织充满活力。从2.0总纲里依然可以看到如何保证生存的底线，再加上怎么去保持组织的活力，去牵引、推动、激活组织。

 

从人力资源管理的角度来讲，一个组织里面有四种资源：人、钱、物、知识。华为作为高科技、高知识的组织，人在其中是一个源泉性的资源。华为思想通过从1.0到2.0的升级，最核心的“如何激励奋斗者做事情”这一点从来没有变过。纲要总结过去的实践，使之成为规律或“道”，然后再适应新的挑战和未来的环境，找到应对变化的一些新的方法工具，它照样用的是激活的方式，是不断的总结和扬弃。

 

从实用的角度来看，华为纲要是基于最基本的对人性的分析。我觉得纲要1.0和2.0的不同点可能在于对人性有更深入的理解。华为不是要做什么不得了的、划时代的创新，而是在大比例地总结经验、沉淀好东西的基础上，增加小比例的创新。它不是为了创新而创新，2010- 2018年，8年过去了，才琢磨出一个2.0，以后可能仍是七八年的周期才会去琢磨出3.0或者4.0。其他公司在自己的人力资源管理纲要或者原则之中，也会产生变革的方法论，而华为的思路是在不断地沉淀自己原来特别好的经验。

 

在纲要2.0里面，我们需要深刻理解的东西，是华为如何不是为了创新而创新，背后依据的是什么？我觉得就是围绕企业生存的底线和发展的边界，找到真正能够让华为在未来避免重大失误的优秀人才，和让华为能够在正确的假设下走通未来道路的一些价值观，或说是人力资源管理的机制。

 

纲要2.0公开到社会上，引起大家高度关注。在我看来，这种向社会公布的做法，和当时做基本法、做1.0的内部讨论相比较，是一种整合社会资源的新做法。在移动互联网的更大、更开放的范围内，这是附上了互联网或数字化世界的背景，基于人人连接而产生的、影响人力资源管理的优秀人才、内部英才如何提拔的一个大课题。从这一点来看，华为开放地提出这个课题，是激发大家共同思考的，在实践和理论上都是一个很大的创举。

 

变与不变：数字化时代的新战略与新使命

 

主持人孙波：谢谢杨杜教授。那么，如何理解华为现在面对的形势？如何理解纲要2.0出现的时代背景？欧剑锋教授一直在跟踪华为的变化，我们有请彭教授作分析指导。

 

欧剑锋教授：正如刚才吴老师和杨老师所谈到的，华为是一个非常有战略定力和价值观坚守的公司，它做任何事情不是心血来潮，一定是基于未来的使命和愿景，基于它所坚守的核心价值体系。尤其在人力资源管理方面，华为把它作为企业管理的一个战略要素来看待。我认为这是一个纲领性文件，对华为未来的发展具有里程碑的意义和价值。

 

从华为基本法到纲要1.0、纲要2.0，是在相互传承的基础上创新的过程，是一个连续性的创新思想发展的脉络。具体而言：

 

1.六个不变

（1）方法论没有变。从纲要2.0的写法来看，基本上沿用了基本法的方法论，还是三段论：过去为什么成功？过去的成功能否引领持续的成功？走向未来的成功靠什么？这个三段论的范式，就是总结过去成功的经验，直面问题，对未来完成一个系统性的思考。

 

（2）战略定力思维模式没有变。华为之所以一贯采用这种模式，是基于华为的一个理念，即管理是积累式创新，而不是颠覆式创新，管理是70%积累 + 30%创新。在数字化时代，商业模式和技术创新是颠覆式创新，但管理上的东西，尤其是华为这样世界级的企业，必须建立在继承积累的基础上，它是一个持续的过程。

 

（3）纲要的整个核心命题也没有变。围绕人的价值和组织的活力，这是一个永恒的主题。

 

（4）华为独特的、以价值创造为管理循环核心的价值观体系没有变。吴老师在写华为基本法辅导报告的时候，提出了价值创造、价值评价、价值分配的循环体系，这是华为独创的一个体系。

 

（5）干部管理的系统没有变。抓干部队伍、抓人才、抓组织，这三个核心也没有变。

 

（6）整个大纲依然体现着任总的管理智慧和思想。华为很多人力资源的思想和理念，都是来自于任总的思想。尽管他70多岁了，但他的管理思想和理念，还是走在时代的前列。

 

2. 人力资源机制的变化

在以上不变的因素下，纲要2.0究竟有哪些新东西？纲要2.0首先界定了华为发展的四个阶段。2.0版本开篇提到：30年来，公司实现了从一无所有到三分天下、从追随者到行业领先者的跨越性变化。

 

我们必须看到，华为的体系基于一个领先者的人力资源管理思维。领先者是很孤独的，它面临两大问题：一个是面临过去成长的历史经验的包袱，有丰富的历史经验和路径依赖；一个是它又必须要创新。

在大连接、智能化时代，要加大创新的成分。在某种意义上，纲要2.0体现了很多新思想，但我认为创新的成分还不够。

 

华为纲要2.0的人力资源机制创新的现实逻辑，我认为基于以下几个方面：

（1）面临的技术环境发生了变化。华为现在提出了新的使命愿景，就是面向数字化，提升数字化生存能力及数字化竞争能力，其使命是把数字世界带入每个组织，构造万物互联的组织实践。这就意味着华为的使命要完全融入到数字化世界中，要成为数字化经济增长点的引擎。作为企业来讲，就要真正走向数字化战略思维，这给华为现有的人力资源体系带来了全新的挑战。

 

（2）华为的商业模式创新。华为一方面要成为数字化世界的引擎，另一方面是商业模式要从过去的“一棵大树”到“一片森林”，建立“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”，实现多业务结构下的持续发展，这是它的商业模式面临的最大挑战。现在，它如何进行分布式经营？原有的组织体系和人才机制能不能适应现在“平台化 + 分布式 + 生态化”的商业模式创新？

 

（3）整个未来的商业模式的驱动机制，必须要寻找到新的企业成长的驱动机制，就是真正的创新 + 人力资本的驱动。华为的两大驱动力，一是技术创新，二是客户需求。华为现有的组织人力资源机制要从模仿创新走向颠覆创新，人才机制是不是能适应激发人的创新动力，让整个组织实现创新？这也一个挑战。

 

（4）人才体系面临很大的挑战。华为的组织体系和人才机制是不是真正能够满足消费者快速变化的、个性化的需求，以及消费者一体化价值体验的需求？现在华为的员工队伍，相对互联网企业年龄是偏大的，人才机制如何创新？

 

（5）如何用新的使命愿景来重塑华为人的使命、追求，激发华为人的创新创业激情？这个方面应该说也面临很大问题。纲要中首先提出了华为人力资源管理面临六大问题。这也不光是华为的问题，很多企业都面临着同样问题。这些问题包括：价值观的稀释；考核与激励过于短期化与精细化，组织经营与管理行为过于短期化；不适应现在多业务发展题；部分干部缺乏责任感及求真务实的作风，队伍存在一定程度的板结，个人能力提升跟不上业务快速发展的需求；员工队伍流动板结、结构管理不平衡，员工群体知识逐步老化；过度厚重的过程管控、过于复杂的责权分配严重影响组织价值创造的能动性与效率，等。

 

我觉得纲要2.0还是面向未来的，六大问题是时代背景下作为一个领先者所面临的人力资源核心命题。这次，华为把纲要2.0拿出来让整个社会来讨论。我觉得这一方面体现了华为的战略自信、文化自信和制度自信，另一方面，体现了华为的开放及战略的生态思维和社会责任担当的思维。从这一点上来讲，纲要2.0不仅是华为的，也是中国的，甚至在某种意义上也是世界的。

 

分析与解构：作为关键驱动因素的人力资源管理

 

主持人孙波：感谢欧剑锋教授！那么，这种变与不变，怎么从产生的背景和纲要本身的整体框架体系去解读？这个问题，请吴春波教授为我们进行诠释。

 

吴春波教授：我觉得彭老师对纲要2.0的总结和提炼非常有高度。中国古人讲：盛世修典。华为进入了一个非常好的发展阶段，在这么一个特殊时期，华为为什么提出纲要2.0？我阅读纲要2.0后，想对这一部分做个简单的解构，纲要2.0的基本架构体系分为两个部分。

 

1.对30年公司发展的总结

第一部分是对30年公司发展的总结，提出一个重要的论点——人力资源管理是商业成功与持续发展的关键驱动要素，这个论点总结得很到位。在30年发展中，人力资源管理是它成功与发展的关键驱动要素，这个定位对华为30年的高度概括。中国绝大部分企业的问题实际上是人的问题，人力资源管理在很多企业是一个短板，企业对人力资源的重视远远不及对财务、营销、战略和机会的重视。华为这句话对中国企业的启发是非常大的。怎样把人力资源管理作为成功和未来继续成功的关键驱动因素？这是一个核心命题。我们看纲要2.0，它基本上也是围绕这个核心命题展开的，这是解读纲要2.0的一把钥匙。

 

华为人力资源管理的坚实基础，一个是人力资源管理的理念与实践体系，还有一个是人力资源管理的基本出发点，这对于华为的人力资源管理做了一个定位。这部分还对以往人力资源管理存在的问题进行了分析。

 

2. 人力资源管理的顶层设计

纲要的重点是在第二部分：

（1）纲要的核心目标是让组织充满活力。在分析公司内外部环境变化的基础上，基于新的愿景与发展战略，提出了人力资源管理的理念与基本框架一个关键点就是让组织充满活力。2017年华为一直在讲“方向要大致正确，组织要充满活力”，在不确定的时代，保持 “方向大致正确”，牢牢抓住“组织充满活力”。

 

（2）报告的第二部分第一点，分析了公司新时期的机会和挑战。这个机会和挑战概括起来就是“三个万——万物感知、万物智能和万物互联”。这里面没有AI、区块链等莫名其妙的东西，我觉得很实在。

 

（3）让组织充满活力这个目标的前提下，核心框架是优化人力资源管理的价值链，关键举措有两个：构筑物质与精神的两个驱动力。这个是新提法，也是对基本法的一个重要的继承基础上的发展。

 

（4）对人力资源管理“三个对象——干部、人才和组织”进行了界定。过去，人力资源管理都是模块化，纲要2.0打破了模块化的特点，对人力资源管理的“干部、人才和组织”三个对象进行管理。三个管理对象——干部、人才和组织，这也是纲要2.0着墨最多的一个重点。

 

总体上，第二部分对公司未来的经营模式进行了概括提炼，虽然这不是人力资源的问题，但是和人力资源密切相关。这个界定我觉得非常有意思，值得深思的是“以核心价值观为天，以共同平台为地”。华为作为一个领先者，未来的经营模式可概括为“共同价值守护与共同平台支撑下的统治与分治并重的分布式经营模式”。这在纲要中提到了，任总在讲话中也做过阐述，也是刚才彭老师点到的华为作为一个领先企业在人力资源管理上的探索，要探索的就是共同价值守护、共同平台，一个“天”一个“地”，统治与分治并重。华为进入了一个新的发展时期，作为一个领先企业，人力资源管理到底怎么管？任总特别强调：共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑是差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。

 

任总提出的从“一棵大树”到“一片森林”业务模式的改变，有一个核心的基础条件，就是要形成共同价值基础。这个共同价值基础就是核心价值观体系，或是经营管理哲学体系。没有这个基础，如果实行差异化经营，那么可能华为作为一个整体就很难浑然一体地存在。

 

纲要2.0后半部绝大部分是对三个管理对象的基本理念、框架和举措作出的顶层设计构建，2.0是对人力资源管理的一个顶层设计。

 

多业务与新边界：多元化价值观有待建造

 

主持人苗兆光：下面请吴老师、杨老师分别谈一谈读完纲要2.0之后的感想。

 

吴春波教授：我的感想主要有三点

（1）准确地把握了总结、提炼和创新的关系。纲要2.0基于历史，基于现实，还基于未来。“三个基于”形成了管理纲要的主线，它是连续性的提炼和提升。

 

（2）在对公司人力资源管理的经验和教训做总结的基础上，对人力资源管理做了前瞻性的顶层设计，是华为走过了30年后又一次对人力资源管理的基本哲学、体系、内在逻辑的顶层设计。

 

（3）纲要是问题导向、现实导向、未来导向。纲要2.0从文本上来讲，没有追求形式的文本美，是用PPT显示的，也不像基本法那样很严格，不追求理论上的完美，我觉得它简洁、普适、接地气。这个纲要是问题导向、现实导向、未来导向，核心把握得很准，展开的层次也很分明，内在逻辑非常清晰。

 

杨杜教授：听完前面的讨论，我有个感受：这个世界本来都在变，企业尤其在管理这个层面，也要不断地像个生物、生态一样去变。我讲两个内容：一是因什么而变？二是怎么变？

 

华为在变革和变的方法论上，它背后是有东西的。任总在大纲讨论的时候说过：第一，和人性相关的管理经验是好东西，未来不会有太大的变化。第二，和业务、时代环境相关的东西，会有不小的变化。纲要2.0围绕什么来变？华为过去是不是多元化？如果不是多元化，对照相关行业公司的几大块业务，华为现在都在做，也有了云业务、语音平台等，看起来好像是往多元化去做。这就涉及到业务的边界和战略地图的问题了。

 

纲要2.0给我这样一种感觉：如果不拓展业务领域，增长就会产生极限。增长有极限的时候，对人力资源产生了什么影响呢？机会没那么多了，你不怎么长了，奋斗者想从连长到团长到旅长到师长，就很难找出机会，这对人力资源是有压力的。一提多元化，我们知道华为的传统经营理念比较忌讳多元化，于是要思考到底是什么样的多业务。多业务和多元化有各种不同的角度，比如技术关联多元化、市场关联多元化、人员关联多元化、财务相关多元化等，从这些角度走多元化之路，成功的企业很多。

 

突破了多元化，马上会产生“原来一棵树，到几棵树，一直到一片森林”之间的相互关系。纲要2.0开宗明义提的就是如何在“天”“地”之间卡住，把“几棵树”或者“一片森林”的关系处理好。如果不这样，可能造成树和树之间的敌对或对冲，内部就先麻烦了。涉及到和人力资源相关的东西，大问题是会面临更复杂、多元化环境和多元化人才。人进来后，业务不一样了，不同的业务在周期上、对人性的理解或要求上就不大一样，所以多元化的人才进来会产生多元化价值观，原来的核心价值观可能变成双核、三核。在原来的基础上去做，就很难受，这是一个问题。所以华为在人力资源管理上非常重要的事是：多元化的价值观要能够产生，核心的价值观要深化或提升。否则不认同华为核心价值观的人，也依然会做出很大的业绩和功绩，这就比较麻烦，就挑战你的管理了。

 

业务多了后，不仅是人的变化，还有事的变化。任总说：增加一个业务链，增加一个业务领域，会增加几何级数级的管理难点和难度，这不是能不能控制和有没有钱去做的事，也不是一个端到端可以解决的问题，而是内部网络统一不起来。很多管道四处都能通的时候，控制就非常难受。

 

所以，从人力资源角度来讲，一是管理的人会出问题，二是管理的事也会出问题，这对华为未来是非常大的挑战。比如讲到了“天”是什么，“地”是什么，“天”和“地”之间、树之间是产生联系的，树和树之间的联系，可能是在加强一种简化或让它们之间有个隔断。我觉得一个有意思的问题是：华为到了这个阶段，在原来的单业务往多业务、核心价值观从明晰往不太明晰走了之后，它是个什么样的组织结构？这对华为是非常大的一个挑战。

 

第二点就是过去华为有一个“三化”的变革方法论——僵化、优化、固化，但是那是作为跟随者的“三化”，把做得好的国外公司的人力资源管理、流程管理、财务管理都搬过来，进行僵化式学习，懂了之后，按照自己的思路再去优化，然后夯实，不再动了。在1.0情况之下，原来这套人力资源管理已经夯实了，但是外边的土壤、环境、天气又在发生变化，而内部多业务、多元的价值观的人又要进来，这时候原来的“三化”可能有问题。现在华为已经成领导者了，再僵化，学谁呀？有没有第二种可以变化的方法论出来？今天是个探讨，我一直跟踪华为，琢磨是不是有个“新三化”？

 

大致正确化的假设，很难清晰地描述未来怎么样，但是没有这个正确化的假设，就不知道往哪投资源，不知道用什么人，也不知道该学什么。这是一个较模糊化的或大致正确化的假设，概念和总纲出来后，有个大概模糊的人力资源往哪里改的方向。再加上不断探索式的、落地式的创新，接下来可能要分纲，出具体的政策，落实到像华为基本法一样的政策导向。

 

这个过程会产生什么？会产生以华为为代表的中国优秀企业人力资源管理的理论体系，有了理论导向和说得清的一种引导式的框架，就可能出理论体系。未来，总纲有了，再在分纲里落地，证明这套东西是理论创新，而不仅是一个实践操作的创新，我觉得可能会造出一些词来。

 

然后会形成什么？可能会引导这个华为的理论，再搬到其他一些公司，比如另外公司也开始做自己的人力资源管理纲要2.0。当然，这个过程可能需要如同华为像龟似的爬法，用上五年十年甚至更长时间。从我们学者一直关注实践的变革的角度来讲，这样一个高层次的具有普遍意义的东西应该能出来。

 

中国企业变革追求长久的、迭代的方法论。怎样理解中国人在变革中的方法论，比仅仅理解它做了哪些具体的事情，更重要一点，对其他企业的影响也更强一点。这是需要我们花较长的时间来思考的，我想变革可能是在这个方面。

 

包容试错与差异化：基于信任的管理体系

 

主持人孙波：杨杜老师把我们认知的层次拔高了，解读了纲要中方法论的改革与创新。纲要2.0里面的变化，有哪些是华为一直坚持的？甚至是在纲要2.0里面又进一步强化了的？请欧剑锋教授给我们做分享。

 

欧剑锋教授：

1.华为的坚持与强化

从基本法到纲要2.0，不仅始终不变并且是强化了的，包括以下方面：

（1）人才的定位及人才的核心价值体系。纲要中多次提到人力资本的增长优于财务的增长，人力资源管理是商业成功与持续发展的关键驱动要素。这是华为一直坚守而强化的。

 

（2）纲要2.0提出的人力资源的框架体系没有大的变化。华为整个的人力资源体系是三维结构，回答人力资源的三个问题，沿用华为经典的做法和理念，就是肯定劳动是价值创造的主体。纲要2.0特别注明了“劳动”包括知识创新，包括企业家，也包括体力劳动者。人力资源管理的根本出发点是持续激发个体价值创造的活力，组织激活放在人力资源管理的重中之重的位置。30年走过来，华为是一个人力资源不断折腾的组织，任何人在组织中都不能懈怠，如果你懈怠，这套机制就要把你搅活，或让你出局。

 

（3）人力资源管理是企业文化的底座。企业价值观的落地，要依靠人力资源管理机制的创新。特别强调价值观在管理中的作用，价值观的管理是人力资源管理的底座，也是整个核心价值观的底座。文化价值观的落地就落在人力资源的制度、机制。

 

（4）华为的自我批判精神没有变。自我批判也是一种自我超越，这种精神在互联网时代、不确定时代，是一个永恒的道理。

 

（5）价值创造、价值评价、价值分配的框架体系没有变，赋予了新的内容。关于人力资源管理的抓手，很多企业提出新三支柱——文化、组织发展、人才。华为的人力资源体系也是三个抓手：干部、人才、组织。华为强调干部的管理。很多新企业认为在互联网时代，企业不需要那么多干部，整个组织以价值观管理替代干部管理，消解中间层去管理化，去权威化。

 

从具体的抓手来讲，华为干部仍然是组织管理的核心。再看组织发展。现在的组织总是在换岗，岗位在变，人力资源管理不和组织变革融为一体，如何实现管理？人力资源管理不能够游离于业务组织之外，否则就没有抓手。人的组织不再依赖于岗位，也不是简单的人岗配置，而是一个角色。企业基于人与任务的结合，来构建新的任务。过去先有组织再有人才，现在是先有任务，再有人才有岗位。市场逻辑与任务连接，依据任务组织人才，依据人才组合来匹配新的岗位，这是倒着来的。把组织发展、组织变革作为人力资源的抓手也是非常独特的做法。

 

2.纲要2.0的创新亮点

华为的创新有几个亮点，是对中国企业人力资源管理的启示。

（1）强调人力资源管理的价值贡献。质量管理要支撑战略、业务，人力资源管理如何为企业创造价值？核心是纲要2.0提出：人力资源管理的价值贡献是让组织充满活力。让员工有激情，从被驱动到自我驱动，这是很重要的一个价值贡献。通过重组员工的使命激情，通过愿景驱动来为组织做贡献，使其朝着共同目标努力。

 

（2）提高组织面对变化的适应力和感知力，这是人力资源活力的体现。纲要从几个层面讲到，要让高层对未来有洞见力，对客户有洞察力，还要有对人性的洞悉力。企业的整个人才机制要能够让企业对变化与需求有洞察力。

 

怎么通过人力资源管理让高层干部在决策发生失误时有纠偏能力？一旦发现决策错误，能及时调整，组织活力体现在创新上，鼓励大家担责，造成包容试错的文化氛围。没有这样的氛围，不可能让组织充满活力。这里的活力主要是指创造和整合能力，具体包括七项能力：

1）处理个体与团队的创造力；

2）战略组合的决策力；

3）对外资源的整合力；

4）持续批判的开放的学习力；

5）确定方向的执行力；

6）组织灵活运作的速度；

7）鼓励冲锋的激励驱动机制。

 

人力资源的价值管理始终让组织充满活力，它体现在让整个组织充满激情，面对变化，具有创新力。这是互联网时代的新思维，强调应对变化的组织变革创新，及纠错纠偏的能力。

 

（3）基于信任，简化厚重的管理体系。客观来讲，华为过去的人力资源机制，不是建立在充分信任员工的基础上。华为人力资源体系最有效的是在目标牵引下，对十几万人进行有效的管控，但这还是一种外在的机制，没有建立在信任文化的基础上。华为这次提出的简单信任，是对原有的体系的突破，主张考核不要那么复杂，组织在管控体系上别搞得那么厚重，避免官僚主义、形式主义。

 

（4）面向差异化业务与人群实行差异化管理。这也是纲要2.0人力资源管理主要途径的一大亮点。华为已经从一个电信设备供应商进入到消费品领域，未来要进入云计算、智能汽车等全新领域。这种完全差异化的业务，对现在员工的差异化、个性化有了新需求。如果还用华为原有体系进行管理的话，确实会面临很大的挑战。如何实现一个平台同时分治管理的相互统一？纲要2.0做了详细的论述：集中的管控平台和分治管理；尊重业务链的差异化；采用多元与灵活的方式。它就如何依据企业业务的多元化和差异化，实现差异化的人员管理，提出了很多有新意的思路和举措。

 

大家可以认真阅读这个版本，学习如何建立信任的关系。实现以信任为基础的管理，在边界清晰、结果导向下，充分发挥员工的工作自主性，鼓励在一定边界内，面向不确定性积极探索，融入追求目标和实现工作过程的试错。在内外合规、结果导向的基础上，逐步减少考核、监管、问责的过程性管控。强调正能量导向，简化和优化KPI考核机制，进一步提升组织与个人协作共进的积极性。

 

（5）根据业务需求去掌握，拉开差距，以导向的灰度，发挥激励的杠杆作用。平台 + 项目化运作的模式下，如何基于任务，大家来协同？不是依据权威进行协同，而是基于共同目标进行工作协同。在操作层面上，基于任务进行协同，鼓励集体奋斗下的个人英雄主义。大家会发现这是以前的提法，管理有时也是一个循环，即俗语说的“到什么山上唱什么歌”。以使命链接员工的表现，要符合不同层级的员工的需求而不是统一思想，不是军队式管理、洗脑的方式，要尊重个性，尊重创造性。纲要2.0的创新尤其是要融入为达到目标而进行的探索、试错，这是非常有价值的。所谓导向上的灰度，就是方向大致正确。

 

（6）将获取分享制向产业链与生态链延伸，以更多元与灵活的方式，支撑公司业务所需的全球能力布局，即要有外部优质资源的链接与结合。我个人认为华为公司还是共担、共创、共享的合伙机制。

 

（7）特别重视干部队伍、主管队伍的建设。

纲要2.0有一些闪光点。在数字化、大连接时代，这是一种新气象和新思路。华为现在是一个领先者，除了积累，还要创新。不能再是简单的积累，要走出颠覆式创新的路子。

 

激励与约束：向劳动回报倾斜的获取分享制

 

主持人苗兆光：彭老师说：华为的核心问题是由追赶者的思维往领导者的思维上转变。既然彭老师谈到2.0纲要的新提法了，下面请吴老师进一步谈谈他所发现的新变化。

 

吴春波教授： 看到纲要2.0，估计很多中国企业会失去自信。因为看了华为这么高大上，从基本法到2.0，这个过程有很多案例。华为这30年，在摸着石头过河中探索，在自我批判中不断地反思，在不断的改进中优化，在顶层设计中成长发展。主持人苗总讲要我谈谈新的变化，读完2.0之后，觉得总纲非常宏大厚重，涵盖的内容很多，有点教科书风格，涉及到人力资源的各个层面，但是又不是大学意义上的教科书。一些新的提法对中国企业是很有启发的，我归纳出以下13个变化。

 

1. 由过去的分配评价制到获取分享制，是一个重要的变化。华为实际上这几年一直在实践获取分享制。前两天任总接受媒体采访时也讲到了：他强调狼文化，乔布斯强调“海盗”文化（苹果公司原来有一个提法——宁做海盗不做海军）。获取分享制对解决机制的活力问题和人力资源很多的问题，都是值得学习的。

 

2. 一个很重要的闪光点是纲要2.0提出了信任的人力资源管理，这个提法在基本法里没有。外界对华为的一些人力资源管理的批评，可能也和这方面有关，这次提出了“要基于信任，然后简化”。 

 

3. 纲要2.0多次提到多劳多得，是解决分配问题。尽管是个老话题，但我们很多企业的人力资源管理并没有解决，这是增强活力很重要的方面。

 

4. 纲要2.0中提出劳动回报优于资本回报，这也是华为的实践。资本的贪婪问题，现在很多企业尤其是互联网企业实际上并没有解决。华为一直强调劳动回报与资本回报要实现（已经实现）3:1。3:1的回报原则对我们启发很大。

 

5. 在纲要2.0中提出了人才和超优人才。在基本法中几乎没有看到人才，还是用了人力资源。这一次提出了人才的问题，提出了二八原则。

 

6. 提出了很多互联网时代的一些新概念，比如平台 + 业务、生态共赢、众筹快闪等，都是互联网时代的语言，但华为没有把去边界化、去KPI化等词用进来。

 

7. 用了很多鲜活性的、只有华为人清楚的语言，使得纲要变得鲜活、耐读，有故事性。比如“全营一杆枪”，来自于电视连续剧《绝密543》。我去年看完了这部电视剧，剧中“全营一杆枪”打飞机，描写我国第一支导弹部队怎么打下美国飞机，很贴近华为实践。

 

8. 在纲要2.0中，外界对个别词语可能会有误读，如提出了“主官 + 专家 + 资源”的业务运作模式。外界认为可能是不是把词搞错了，是“主管”还是“主官”，在2.0里有很大的篇幅对此作出说明。

 

9. 很鲜活的一些东西，可能需要相关背景来解读。比如满广志和向坤山也写进了纲要。满广志是中国陆军第一蓝军旅“六边形旅长”，和红军33次对抗，32次取得胜利。

 

10. 提出了统治与分治的平台模式，这个过去是没有提的。

 

11. “转人磨芯”，这个词我还没有深入理解。查了，还没查到。

 

12. 鼓励集体奋斗中的个人英雄主义。这次强调了个人英雄主义，但是它是有约束的，这也是华为和任总灰度管理思想的一个典型说法。

 

13. “要用活荣誉感与荣誉信物”。荣誉感和荣誉信物实际上在人力资源中是非常重要的，但在很多企业中被忽视了。华为发奖和年会的仪式感非常强，仪式感也是生产力，我们现在太不讲仪式了。为什么要提到用活仪式感与荣誉信物？这里边实际上核心是两个驱动力中的其中一个驱动力——精神激励。精神激励中，荣誉感是非常好的激励，发奖是重要的，这对很多企业来说应该是有很大启发。人力资源纲要的核心就是组织保持活力，充满活力。回到人力资源角度，组织充满活力无非是激励与约束。激励包括物质激励和精神激励，约束是有惩罚性的东西。在这一方面，其实人力资源可以做很多。这里边实际上不需要太多的创新，可以化腐朽为神奇。

 

通过以上这些，实际上就是回到了一个问题——团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力。纲要2.0在这个基础上有很多新提法，这些提法对很多企业都会有启发。随着华为实践的一些探索，纲要2.0会越来越丰富。

 

秩序与奋斗：人性管理更加多样化

 

主持人孙波：作为华为公司曾经的一员，我一直有一个疑问：华为的人性假设究竟是什么？这么多年有没有变过，怎么看待它？或说华为是怎么管理人性假设的？请杨杜教授给我们作分享。

 

杨杜教授：人力资源管理讲到最后，不就是“对人性本身的一种认知  → 根据一个假设，通过各种政策去证明 → 取得成绩”吗？任总曾说过：只有有了正确的假设，才有正确的理论，最后才有正确的战略。如果没有正确的假设，后面很难推导出其他所有的正确。可以说，华为的基本人性假设应该是奋斗者。我觉得这可能是华为成功的原因之一

 

1.奋斗者假设的三个层次

（1）奋斗者是一个概念。在管理学理论中讲人性假设的时候，西方会讲经济人、理性人、社会人、复杂人等一大堆概念。华为好像没从这个角度来讲，它提倡的核心价值观就是“以奋斗者为本”。不是以人为本，而是以什么人为本，这就是一个公司对人性假设的具体界定。之后讲到了“努力奋斗是优秀的公司价值创造之源”，是在讲努力奋斗应该怎么做。正在奋斗、努力奋斗、有效奋斗的人就是公司现在的核心员工。

 

（2）奋斗的目的。为什么要奋斗？现在流行一句话“幸福都是奋斗出来的”，为了幸福而奋斗。华为好像没提到社会上这个高度，而是讲“奋斗就是为了活下去，奋斗就是为了生活”。所以它的目的在于公司要想活下去，没有别的依靠，只能靠奋斗，靠以奋斗者为本，活得长一点、久一点。

 

（3）激励奋斗的措施。到底用什么措施来激励奋斗？让奋斗者真正有效地、有价值创造地奋斗，而不是说光有点精神就可以。纲要2.0有相关表述：活下去才是硬道理。组织必须有活力，机制要激活，措施可能就是这么几个。

 

公司到了一定的规模，应该有四种人，即奋斗者、贡献者、劳动者、惰怠者：

——激励奋斗者，这是华为目前的人力资源管理措施的导向。

——奖励贡献者。你的贡献有价值，公司根据贡献把该给你的东西及时地、足够地给到。

——善待劳动者。宽容和理解，只要你的贡献大于成本，公司就给够你应有的养家糊口的、让你生活还不错的回报。

——去掉或淘汰惰怠者，这也非常要紧。

 

2. 纲要2.0对多样化人性管理的三大不同

奋斗者是一部分人，但人总是有多样性的，而且在程度上、追求上，往往迥然相异。只要奋斗者，其他人我不要了，这个事情也很难说。所以纲要2.0用宽容和包容的多样化人性管理来做事情，使华为成为一个包容的、开放的组织。我认为有三大不同：

 

（1）干部和员工用不同的尺度去衡量。对干部比较严，对员工比较宽。基层员工可以有一点使命感，但是不要求那么高，不会考核你。你有的话，鼓励并认可，有了机会就提拔。所以是采用对员工宽、对干部严的方式，来让更多的人参与华为这个团队。

 

（2）主官和职员的跑道不同，各跑各的。比如，例外的事情由主官去管去决策，例常的事情由职员来做，干好就行了。这就相当于在一个治理组织里边“官”和“僚”的关系，在华为来讲是主官和职员的问题，分开之后各跑各的，主官就根据“山头打下来没有”“冲锋冲上去没有”来决定上下，动得很快，哗哗地流动。职员是按规矩、程序走，不断地、渐进地提升自己，几十年如一日走自己的跑道，也能够有挺好的人生。

 

（3）在个人和组织上，用了不同的本性。对个人讲的是奋斗者，对团队讲的是狼性、狼群。也就是说，个人可以是英雄主义，但真正打起来的时候，在组织上是狼群的文化，是不一样的本性。个人和组织分开表述。

 

3.对奋斗者的三大约束

鼓励奋斗者，不意味着奋斗就可以没有边界，不意味着可以随意奋斗。奋斗者的行为不是敞开的，更不是绝对自由的。所以，纲要2.0中有三大约束：

 

（1）核心价值观的文化约束。核心价值观“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”已经定了，你要得认可，不能想怎么做就怎么做。

 

（2）聚焦主航道的战略约束。开发内嵌式的和外挂式的东西是不一样的，不能随意地去研发各种小商品等，不能和主航道离得特别远。做不成大公司，你个人再喜欢也得交给别人去做，战略约束就是要在主航道内做。

 

（3）无生命的管理体系的约束。在流程规范里面规定了怎么做事情，和人没什么关系，要建立这种无生命的管理体系。只要华为活着，体系就一直起作用。

 

我认为纲要2.0是从奋斗者假设三大层次、多样化人性管理的三大不同以及三大行为约束等三个方面来讲的，使之形成一个体系。所以说总纲是从人性假设上来讲的，需要我们深入地去思考和系统总结。

 

任氏认知与新生代智慧：迈向万物互联的未来世界

 

主持人孙波：感谢杨杜教授。从探讨的角度来看，如果说纲要2.0有需要完善的部分，或要提出一些建议的话，我们会从哪些角度去思考？请三位教授随机回答。

 

欧剑锋教授：纲要2.0既对华为过去30年人力资源管理经验与最优实践进行了系统的总结和升华，同时又直面华为在不确定时代，作为领先者人力资源管理存在的六大问题，提出了一些人力资源新的理念和系统的解决思路、管理创新方向。我个人认为，纲要2.0总体上还是继承多于创新，时代感与未来感还不是太强。华为发展到今天，作为领先者如何站在未来看未来，尤其是基于华为在数字化、智能化时代新的使命与愿景，人力资源管理如何去承接使命，如何为华为的持续增长贡献价值，华为的人力资源管理体系转型升级的方向与要点是什么？还没有让人看到耳目一新、直指人心的观点，大纲的高度、创新度还没有达到让人脑洞大开、为之震撼和十分解渴的感觉。

 

据说华为内部对大纲进行讨论时，大家对任总提出了许多意见，甚至列举了所谓“十宗罪”，但我觉得整个大纲还没有超越任正非的思想和境界，还在将罗列的任总观点往“篮子”里装，对人力资源管理的认知还停留在任氏认知模式上，新生代领导者的管理智慧还没有充分体现。我个人认为，华为未来人力资源管理所需要变革的不仅仅是机制、制度层面，也包括在传承基础上的认知革命。

 

1. 如何能够有效地在理论、实践上，把新的使命跟未来的激活人力资源打通？这是一个还需要进一步再讨论的问题。未来华为到底朝什么方向发展？如何保持方向大致正确、组织始终充满奋斗激情和价值创造活力？

 

首先从文化上，我现在就有些困惑。比如在基本法里面，华为的使命愿景是“要成为世界一流的通信设备供应商，永远不进入信息服务行业”，这个目标很明确，先成为世界一流。2005年当华为成为世界级通信供应商后又提出，华为的使命愿景是“丰富人们的沟通和生活”，这个也很好理解和界定。今年华为又提出了新的使命愿景：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，我觉得这个文化跳跃性太大了，前后缺乏连续性，有突变的感觉。估计很多华为人也很难说清楚什么叫做“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

 

当然，数字化时代的特征就是不连续和突变，但问题是，以拥抱数字世界、为万物互联的智能世界贡献价值作为华为人的使命和价值所在，那么华为的组织与人如何转型升级来承载数字化、大连接、智能时代的新使命，新的使命在人力资源系统上怎么去承接？人力资源系统是核心价值观的底座，怎么承接底座，我觉得新使命与华为未来要打造一个什么样的组织和人才队伍，这二者之间缺乏连接点、承接点及关键变革点。

 

要承接新使命，华为如何进行数字化转型？如何提升数字化生存能力？如何从单一聚焦战略思维转向多维数字化战略思维与商业模式创新？如何进行数字化转型与管理重构？如何加速创新以应对商业范式的断点、突变与不连续？如何从线性思维到生态组织思维？如何提升数字化领导力（从威权组织驱动到人才自我与数字化驱动），华为如何从人才角度为未来的数字化世界贡献价值？这些决定华为未来持续生存和发展的基本命题，在大纲里还没有得到系统回答。

 

我认为数字化、大连接、智能化不仅是一种技术革命，更是思维方式与认知革命。所以我认为华为还需进一步澄清使命与愿景，通过使命愿景凝聚全球人才，这是华为人力资源活力的终极源泉。

 

2. 战略与经营模式决定组织与人。大纲2.0提出，华为未来的战略与经营模式要从“一棵大树”到“一片森林”，建立“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”，并提出未来管理的架构是统治与分治并重的分布式管理架构：

——集团治理机构是统治的核心，掌握战略洞察、边界与规则、关键干部、监管等责权，把控集团的共同价值。

——集团职能部门构成中央平台，是统治的抓手。拥有集团统治实施的管控、监督责权以及集团能力支撑与服务职能，一方面协助集团实施统治和必要的全球作战指挥，另一方面建设集团各业务发展所需的共性资源与能力。

——中央平台的管控监督责任与支撑服务的职能未来逐步分离。各差异化业务体系是分治系统按需建设的前方平台，是分治的组成部分。

负责一线业务的现场职能性操作服务及集团的靠前监督相关责权履行，成为支撑差异化业务的前方作战平台。

 

我认为华为提出的统治与分治的管理思维，本质上还是科层制组织思维下的管控、治理与分权思维，还不是数字化、大连接、智能时代下的“平台化 + 自主经营体（项目制）+ 生态化”的新经营与组织管理思维。“平台化 + 项目化 + 生态化”经营与组织模式的典型特征是：

——去中介，组织扁平化与平台化。

——去边界，组织开放、打破部门墙、拆除流程桶，围绕客户需求，以目标任务为核心内外自动平行协同，组建团队或部门，职能平台化、模块化、插件化。

——去威权与戒律，数字上移、平台化管理、责任下沉、权力下放。集团的职能机构的核心任务是赋能而不是统治。

——去中心化，以创新和客户需求为驱动力、多目标探索与平行多中心化，不是围绕一个战略目标、一个中心非对称性配置资源，而是围绕多目标选择、多中心对称性配置资源，在动态中调整目标并形成核心与中心。

 

显然，华为的统治与分治管理框架还是垂直管控下、中央与地方集分权的传统思维，还不是基于数字化与平台化思维的分布式经营思维。平台化、分布式思维的管理框架，我将它归结为：数字化经营、平台化管理，责任下沉、权利下放，独立核算、分布经营，共识共担、共创共享。

 

3. 在文化管理落地性这一点上，抓手还不够，华为要增加高绩效承诺与高信任、高赋能的组织管理机制。人力资源管理的哲学，是基于对人性的根本的认识。当然，人性基本上是不变的，变的是适应人性的方法，但我觉得华为过去的整个人力资源体系对人性还是建立在恶的假设方面多一点，善的假设方面少一点，所以它的组织约束大于个人的自我驱动。在某种意义上，整个人力资源考核机制也好，“三高”——高压力、高绩效、高回报的机制也好，强调的组织驱动，还不是强调自驱动，而是强调外在的对人的管控和约束，还没有真正强化内驱动与约束。

 

我觉得虽然纲要2.0里面也提出了由外约束转向内约束等很多新的方法、理念，但是还是停留在新概念的层之上，还没有真正在整个人才系统上实现转型。尤其是提出“信任、简单”文化，这首先是建设在充分信任人的基础上，信任无价，由过去的利用人真正走向信任人、尊重人。我觉得这是在人力资源管理哲学上面临的一个很大的转型，而且这种转型匹配于华为重塑它的使命愿景，让80后90后，尤其是90后认同华为新的使命愿景，靠愿景去凝聚所有的员工，真正通过文化管理来牵引整支队伍。

 

华为作为一个领先企业，还要不断去创造高绩效，还要坚持结果导向，这一点我认为是毫无疑问的。但是，如何让员工真正做出高绩效承诺，增加员工的仪式感，但同时组织又是高信任、高赋能？也就是说，依据绩效作出郑重的承诺，组织高度信任人才，相应授予权力、配置资源、赋予能力。从管理哲学上来讲，这是基于人性善的一个假设，是正能量的一个牵引。

 

4. 华为特别强调群体奋斗，这次提出了个人英雄主义。我觉得在互联网时代、数字化时代，要承认个体力量，尊重人才，尊重个体的独特性与独创性。华为的灰度人才管理思维，宽容、不求全责备的机制，如何能够实现个体价值创造，同时又能够在公司共同的目标下释放人性，让个体充分自由发挥，实现价值操作最大化，我觉得在这方面还可以体现得更强一点。

 

5. 华为整个人才管理机制如何体现人才客户化与产品化的服务思维，纲要2.0里面体现得不够。未来如何尊重员工的需求？过去要求个人一定要服从组织，未来应该基于员工的个性化需求，去提供人力资源产品服务，使人力资源管理真正实现人才客户化与产品化的服务思维。同时，去突破创新激励机制，提升人才的价值体验，实现人力资源的场景创新。

 

6. 纲要2.0提到劳动是价值创造的源泉，但我认为应该旗帜鲜明地写人力资本是企业价值创造的主导要素，旗帜鲜明地提人力资本价值与货币资本价值关系的重构。当然，人才合伙机制提不提，我觉得无所谓，关键是要肯定人力资本价值，这是华为未来真正的创新驱动力，这是人力资本在整个企业价值上的主导要素。未来，人力资本价值在整个公司发展过程中的核心作用不可替代，而且也是全球的一个共识。但是在华为纲要2.0里面，只提劳动而没提人力资本，我觉得还是应该提人力资本。

 

7. 如何提升人力资源管理队伍自身的专业化，如何实现管人的人才的优先发展，我觉得在纲要2.0里面笔墨还不够。关于解决方案，纲要2.0里面提到，人力资源部门、人力资源管理体系来源于业务，服务于业务，构建以业务为中心，以结果为导向，贴近作战一线，使能业务发展的人力资源自身体系。这一点非常好的，但是如何使得人力资源管理能够融入到业务体系中，服务于业务？如何打造真正服务于业务、支撑企业的战略，构筑强有力的公司文化，持续激活人才的人力资源队伍建设、组织建设？我觉得思路还不宽，方法尚欠缺。

 

8. 华为的整个人力资源管理，我认为还要更加开放。未来模式是“平台化 + 项目制运作 + 生态化”，华为现在是提出“平台 + 生态”战略。目前，从我接触到的很多客户（起码从供应链角度）来讲，华为还不是一种生态思维，还是一种吃干榨尽的惯性的旧思维。对人才，我觉得在某种意义上也是一种吃干榨尽的思维，即它自己批判过的“微甘菊”式生态。如何进一步去真正形成良好的企业经营生态和人力资源的生态思维，这也是华为需要创新的。

 

推演与布局：站在未来看未来

 

吴春波教授：彭老师提到的愿景使命和人力资源管理体系的连接不清晰，确实是个问题。在第34页，只有使命，没有把愿景给列进去，这是一个缺憾。因为去年把那句话既作为愿景又作为使命，使命和愿景不是一回事，或者说，只有使命没有概念，就会出现问题。我觉得纲要2.0的基本框架是没有问题的，逻辑关系也没有问题，但是一些具体的提法还需要讨论。

 

1. “5.3 构建组织职位、规模和考核管理机制”，这个话是有问题的。因为从整个体系来讲，应该是构建职位管理平台，职位永远是人力资源管理的基础和平台。另外，不应该用考核管理机制来替代绩效管理体系。我们现在还仅仅是讲考核，而没有说绩效管理体系，纲要2.0中没有提到绩效管理体系。

 

2. 有些语句不通顺。比如第4页“坚持核心价值观的内在精髓，构建适应业务与人群多元化、奋斗进取的组织氛围”，这句话我读过几遍，感觉不通顺。

 

3. 华为过去提出的提倡改进、改良和改善，“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”理念，在纲要2.0中，对此没有继承。这里，既涉及到干部组织，还涉及到员工。当然，我们要创新、探索，要洞察，但更重要的还是要有工匠精神。工匠精神的核心是持续地改进，这一块在纲要2.0中缺失。

 

4. “深淘滩，低作堰”的理念是提纲挈领的，这句话其实很容易理解，应该把它作为一个纲要。

 

5. “打造价值创造的管理循环”这句话需要探讨。这句话在纲要中多处出现，我觉得不太通顺，应该是人力资源管理的价值链循环。价值创造是人力资源管理价值链的一环（价值链包括价值创造、价值评价和价值分配），而这句话只强调了价值创造的管理循环，在管理循环中，价值创造又是其中一环，逻辑上不顺。

 

6. 在“基于信任管理”这一块，关于“信任”界定得太少。当然，再回到刚才提到的人性假设问题，如何信任，体系的构成、内在要素、信任的主体和对象，及基于信任管理的一些主要理念和举措等，都没有展开。总体而言，我相信随着内外部讨论的持续发酵，这些最基本的理念，将会不断地进行优化。纲要2.0会更丰富，更有体系化，更让人读得懂。

 

杨杜教授：两位老师都提了非常好的建议，具体的内容很多都已经涉及到了，我觉得我提不出什么东西来。如果可以的话，咱们是不是可以和华为一起换个角度来思考这个问题呢？比方说，过去我们看一件事情，是向前看，向外看，向上看，会把系统打开。从1.0到2.0乃至3.0，就是换个角度看问题，从前看，从外看，从上看，把自己的立场站在大的、高的维度上。

 

1. 从前看。站在后天的角度看明天，明天的事不要从今天往前推，而要从前往回看，看的是后天，再琢磨明天。

 

2. 从外看。华为做一个数字化的世界，我认为是从宇宙看地球的，不是从中国甚至地球开始往外折腾。从宇宙看地球的思路会让它构建一个管道，相当于一杯咖啡吸收宇宙能量，从宇宙来看是什么，需要什么人才。

 

3. 从上看。从上帝的角度看人类，人到底往哪去，不就是人吗？人力资源折腾半天也是人的问题，那么，从非人的角度来理解人的时候，又是什么？

 

归纳起来就是三句话——站在后天的角度看明天，站在宇宙的角度看地球，站在上帝的角度看人类。我认为要把纲要2.0拿出来，自己也要跳出来，从一个推演的思维变为设计的思维。华为要做世界级的领先公司，可能需要去布局，而不光是推演。

 

以上是我对华为提出的变换角度的一个期待而已，未来谁也无法预测的，但是学者可以胡思乱想，只有这样，才能真正从现在的连续性思维转向突变性思维。不是从现在开始线性推演，而是我本来就在那个地方，从想象出来的云里边看回来，站在未来看未来。

 

主持人孙波：时间已经很晚了，今天的直播就到此结束。感谢大家的参与和支持！