3月2日，84岁的杰克·韦尔奇在纽约家中去世。这位传奇CEO在任20年，把GE的市值从140亿美元带到了惊人的4100亿，被誉为“世界第一CEO”。他的故事一直是商学院MBA课堂上的经典案例，在他去世后你也看到各种媒体都在分享他的管理思想。但是另一方面，在他退休后，GE公司在他的继任者伊梅尔特的带领下却全面衰落，在财富500强排名一路下滑，甚至被踢出道琼斯指数，2017年表现不佳的伊梅尔特黯然下课，直到今天，曾经伟大的GE还在谷底苦苦挣扎。因为GE今天的困境，你也会看到一些文章对韦尔奇有质疑，这其中比较大的两个质疑就是，第一，韦尔奇过于短期行为，比如重点发展金融业，推行数一数二战略，财务上看起来漂亮，但这只是迎合华尔街对股价的期待，实际上给GE后面的发展埋下祸根；第二，韦尔奇选人水平太差，伊梅尔特做接班人是个错误。所以有些文章提出，韦尔奇在中国被神化了。那么，应该如何看待对韦尔奇的质疑呢？

我对这个问题的回答是：第一，韦尔奇确实是一个伟大的CEO；第二，人无完人，对韦尔奇的质疑是有道理的；第三，对韦尔奇的质疑是需要再认识的，要认识到这是公司制度的根本缺陷。

首先，我们要明确一下判断CEO是否伟大的标准，至少要做到“三立”，就是立功、立言和立框架。你也可以用这个“”三立”模型，判断一下你了解的CEO或者你本人是不是一个伟大的CEO。让我们来看韦尔奇，立功已经不用多说，他在任期间取得了超越同时代企业家的业绩，是历史上第一家突破2000亿市值的公司， CEO做到这点已经可以被称为卓越了，但是要说到伟大还不够，还要立言。立言不是说一定要写书，当然韦尔奇退休以后确实写了集成其思想的畅销书，立言更重要的是说他在管理智慧上对于美国和世界有巨大的影响，按照纽约时报的评价，韦尔奇不仅仅改变了GE，还改变了美国公司的整体观念，自他开始，美国公司开始推崇敏捷和速度。韦尔奇在中国的粉丝很多都是你知道的企业大佬，比如说张瑞敏、丁磊、柳传志。宁高宁专门写过文章回忆和韦尔奇的交往，表达对他的敬意，在宁总的管理中，有时候能看到韦尔奇的影子，说个细节，我在中粮集团的忠良书院讲课，看到书院的英文名字就是leadership development center，能看出这也是宁总向GE的韦尔奇领导力开发中心致敬。马云早年更是依靠在GE工作多年的关明生，引进了GE对于价值观和企业文化的一整套管理思想，我们今天的中国企业在学阿里，而马云学的是韦尔奇。

对企业文化的重视，其实反映出了韦尔奇作为伟大CEO的第三个标准，就是立框架，也就是通过制度框架、文化框架、战略框架保证组织在未来也能持续创新和基业长青，如柯林斯所说，CEO应该要造钟，而不是报时。在这方面，韦尔奇其实做了大量的工作，有评论说是韦尔奇让管理这件事情回归为正统，让其他企业都认识到管理是真的有价值的。比如他高度重视人力资源管理，甚至说在任何企业里，人力资源负责人都应该是二把手。你可以对他的活力曲线是不是适合自己的公司存疑，但是必须承认他对于优秀人才的保留、培养和激励，还有群策群力、无边界组织这样一些管理制度都是留给GE的宝贵财富。另外，很多文章现在批评他的数一数二战略，其实这个战略早在1995年就被前瞻的韦尔奇放弃了，以应对当时蓬勃兴起的互联网经济，毫无疑问这也是着眼于长期的框架。好，有了立功、立言、立框架这个标准，韦尔奇是伟大的CEO这个评价是当之无愧的。

我们再来看看那些质疑。在韦尔奇退休以后，事实上韦尔奇和伊梅尔特之间的私人关系是很不好的，在一些非正式的聚会上，两个人会刻意不同时出现以避免尴尬。双方都曾经公开或者私下抱怨对方，伊梅尔特说韦尔奇给自己留下的遗产有问题，是个烂摊子，而韦尔奇直接说伊梅尔特不具备掌管GE的能力。你看，双方的抱怨正好体现了对于韦尔奇的两个质疑，过于迎合华尔街以及选人水平差。

作为传统的实业公司，GE在韦尔奇2001年卸任的时候，金融业务的利润已经超过整体利润的50%，在当时美国工业萎靡的大背景下，GE的产融结合战略被华尔街视为神来之笔，是受到热捧的。但是随着911事件和08年金融危机的冲击，尤其是08年美国政府加强金融监管，金融业务成为公司的沉重负担，2015年4月，GE宣布剥离金融业务，当天股价上涨11%。这么看，金融业务还真是拖累了GE，始作俑者当然是韦尔奇，伊梅尔特作为接盘者抱怨也正常，不过分析家们也跟着抱怨韦尔奇就有点儿“站着说话不腰疼“了。这个逻辑其实跟批评柳传志早年推行“贸工技“导致今天的联想没能发展出芯片业务一样，事实肯定对，但是照这个逻辑，是不是可以一直追溯到说柯达之所以破产保护是因为伊士曼进入了胶片产业呢，每一代企业家都有自己的责任和使命，做好了自己该做的，剩下的就应该交给下一代企业家了。1981年韦尔奇接的才是个真正的烂摊子，但是他推动了卓有成效的变革。你看01年韦尔奇退休，08年遇到金融危机，15年才剥离金融业务，财经评论界大多认为剥离晚了，伊梅尔特算是倒霉，赶上了外部环境的几次大震荡，但是在应对这些震荡时确实也不够杀伐决断，《福布斯》发表文章，题目就是A Total Leadership Failure，完全就是领导力的失败。2009年的时候，马云曾经跟一帮高管带着朝圣一样的心情去拜访GE，但是却非常失望，使命愿景都不提了，也不严格考核了，暮气沉沉。当时马云就说，再过十年，GE就不是当年的GE了，事实上，都没用十年。吸取了教训的马云回去之后更加重视文化建设，更加重视人力资源管理，也更加重视接班人培养。

这么看来，伊梅尔特确实不太合格，但是问题就出来了GE选拔CEO的流程那可是非常著名的，在MBA课堂上都是作为经典案例介绍的，从提名到重重的业务考验，到著名的机舱面试，到尘埃落定选出精英中的精英，整个继任者计划走下来至少得六七年，非常严谨，也非常熬人，韦尔奇认为自己整个职业生涯最痛苦，最艰难的决定，就是选择接班人。即便这样，他在自己的自传里回忆说，他也不知道自己为什么选择伊梅尔特，如果非要找一个理由，那就是三个字，凭直觉。你看，费了那么大劲，跟拍脑袋好像差不多。韦尔奇到最后自己都承认是选错了。

传承问题，其实是公司治理里面的一个著名难题。微软也是一样的。比尔盖茨的接班人鲍尔默，那肯定是久经考验了，盖茨的老战友，历史战绩卓著、领导能力超群，而且对于公司价值观也是高度认可，从哪个方面看都是最佳人选，但业绩就是干不好。如果不是下一任接班人萨提亚扭转颓势，微软现在可能比GE还要惨。这么看，是不是选接班人就是靠运气呢。

你可以这么理解这件事儿。公司这项制度发明是有先天缺陷的，比如契约的不完全、信息的不对称，所以公司最终大概率会失败，为了对冲这些缺陷带来的风险，公司发明了各种各样的管理和治理机制，多一项好的机制就可以把公司失败的概率降低一点，但是还没有发明出一项机制可以完全弥补公司的缺陷。不完全契约理论提醒我们，人和环境都有很多无法预测的不可控因素，影响机制特别复杂，很难理清。机制最终没有办法弥补的，在现实生活中我们会把它归结为运气，是这个复杂世界的随机误差。选接班人这件事情更是如此，契约不完全和信息不对称是很难避免的，韦尔奇做到了他能做的，只是运气差了些，GE的继任者计划其实已经降低了失败的概率。找继任者跟找婚姻中的另一半很像，有的人用尽了各种测评手段，七大姑八大姨各种测评主体也用上了，甚至已经在一起生活了很多年，相当于企业的试用期过了以后，觉得很合适才走进婚姻，最后还是有很大的概率离婚。再往前推一步，成功人士通常会觉得自己特别厉害，但可能只是比别人多了些运气而已。

我们可以说韦尔奇是有局限性的，但这也是整个公司制度的局限性，这还体现在：很多文章都在说他搞大规模并购、向金融业务倾斜、缩减传统主营业务，是短期行为，只是为了股价好看，损害了长期的竞争力，但是你必须看到美式公司在制度设计上就是以股东至上的理念为基础的，80年代正是这种思想最鼎盛的时期，从这个意义上说，他带领GE进入全世界市值最高的公司行列，为股东创造了丰厚的回报，就是成功的。但是以美国公司为代表的公司制度一直以来都存在很大的争议，这种公司股权分散，代理问题非常严重，经理人员很容易产生各种短期行为，你所了解的资本主义的臭毛病，基本上都和这个短期行为有关。韦尔奇并没有跳出这个大坑，虽然他在管理上很重视企业的制度框架建设以帮助企业的长期发展，但是在战略上还是为了推高公司的财务表现做出了讨好股东的短期行为，导致GE的内生性创新不足，后劲匮乏。

其实之所以会股东至上，是因为股东掌握的货币资本一直是公司最稀缺的关键资源，所以以前再怎么提利益相关者至上都是口号，碰到跟股东利益矛盾的情况，还是要以股东利益优先，但是今天人力资本正在崛起，已经成为能够和货币资本抗衡的力量，所以对股东至上的反思已经成为公司治理的潮流。你会看到亚马逊、Costco、Netflix公司的创始人都曾经不顾股东的反对，宁可股价大跌也要推行自己的长期战略，并取得了成功；你会看到同股不同权的公司越来越多，拥有少量股权的管理者也可能掌握公司的话语权，现在连中国都已经引入了这种做法；你会看到2019年8月，美国181家顶级公司的领导人联合签署声明，宣称要放弃股东至上。颇有讽刺意味的是，在08年金融危机之后，韦尔奇接受媒体记者采访时批评股东至上是“世界上最愚蠢的想法”（dumbest idea in the world），全然忘了他当年是这个愚蠢想法的最杰出支持者和实践者。

所以我对韦尔奇的评价是，在管理上是伟大的，但是在治理上受到公司制度的固有制约，有些做法被质疑也是有道理的，所以要理性看待他的思想和实践。中国企业是有条件探索公司治理的新模式的，这里面有三个原因，第一是，公司治理历来带有国家和文化的特色，比如日本和德国传统上就不信奉股东至上，美国的盟友也没有照搬美国，中国是不是要完全复制美式公司治理是可以探讨的；第二是中国在股东至上的理念还不是很成熟的时候遇上了人力资本崛起的历史拐点，这个时候是有条件产生新模式的；第三是中国正处在第一代企业家的影响之下，即便有些已经交班了，但是领导者还是有足够的权威和动力去突破传统治理模式，让韦尔奇那样的第八任CEO去突破其实是很难的。所以中国的企业家要珍惜这样的历史机遇，寻求建立造钟的机制，而事实上一些中国的标杆企业也正在尝试各种新的治理模式，比如阿里巴巴的股东第三、万科的事业合伙人、华为的员工虚拟持股等等做法，都是人力资本崛起大时代下的小实验。学习韦尔奇，甚至突破韦尔奇，中国企业家正在路上。