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文 / 刘欣,精亦诚咨询创始人,历任美的集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监等
来源:企业运营管理实战(ID:yunying-pub)
OB欧宝体育e洞察已获授权,文章仅代表作者本人观点
很多企业家朋友,会经常和我说起,高管团队打造的话题。
每次说到这里,都会问道:“美的高管团队,走的是职业化道路。这么多年下来,团队历经多次变革更替,始终能打能拼,又出业绩。美的到底是,怎么打造职业经理人队伍的?”
要回答这个问题,需要分成两个问题来回答:
“在美的,哪些人是职业经理人?”
“职业经理人,在美的是如何产生的?”
我们逐个来看。
01
在美的,哪些人是职业经理人?
“职业经理人”,在人力资源管理中,并不属于某一职级或职位,早期在美的也是一种比较宽泛的说法,并没有明确的范围界定。
直到2006年,美的集团开展“打造职业经理人队伍”的项目,在OB欧宝体育的协助下,正式将职业经理人分为三类:内部企业家、职业经营者、专业管理者。
1.内部企业家。指由股东委托,以集团长期持续的价值增值为目标,并拥有相应决策权的职业经理人,主要包括集团和二级平台第一负责人。
当时集团之下还有二级平台,现在可以理解为业务板块。
美的目前有五大业务板块:智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部、数字化创新业务。
为方便理解,一律用美的现状来做说明。
内部企业家,指的主要就是方洪波,同时包括各业务板块的负责人。
2.职业经营者。指对一级经营单位的经营业绩负直接责任,并拥有相应经营权的职业经理人,主要包括各事业部、集团直属经营单位的总经理。
简单说,就是各经营单位总经理,这是美的事业部制下,最直接创造业绩的总经理群体。
3.专业管理者。指负责某一职能专业管理,向集团总裁和一级经营单位总经理,直接汇报的职业经理人。主要包括集团各职能部门负责人,一级经营单位除总经理外的管委会成员。
这一范围的职业经理人,实际就是总裁和各总经理的经营班子,虽然也有自己的KPI,但主要任务还是围绕着,总裁和各总经理的经营任务,来开展工作。
三类职业经理人,构成了美的职业经理人队伍。
内部企业家,是领路人,是总指挥;
职业经营者,是操盘手,是司令员;
专业管理者,是执行人,是推动者。
02
职业经理人,在美的是如何产生的?
要弄清楚职业经理人,在美的是如何产生的,就要明白美的职业化的缘起和运行。
下面这张图,是我们要说明的重点。
图片
(美的职业化运行体系)
总体来说,是何享健在职业化理念下,建立了机制,机制推动了组织,组织锻炼了团队,团队中产生了职业经理人,最后职业经理人又完善了机制。
生生不息,循环往复。
从理念的产生,到如今的不断完善,经过了近四十年的打磨,最终形成了美的职业化的运行体系。
我们来详细看一下,每一个步骤。
03
何享健的职业化理念
何享健的职业化理念,是美的职业化飞轮运转的第一推动力。
很多人以为,何享健带领美的走上职业经理人道路,是从1997年搞事业部制改革开始。
实际上,何享健职业化理念的产生,还要再早上十几年。
何享健自己曾说过:“我从20世纪80年代开始,就一直遵循一个方向,就是不搞家族企业,坚持用职业经理人管理企业。”
能够这么早就放弃家族式观点,而采用职业经理人来管理,这是何享健从改革开放中,汲取的理念。
“解放思想,实事求是”,是当时的思想方针和社会大潮。
何享健专门针对“解放思想”,谈过自己因此发生的改变。
“‘解放思想’直接解放了我的用人观念。要不是 ‘解放思想’,美的可能会跟很多珠三角的同行一样,搞家族式企业,始终难以做大做强。……现有的高管团队中,没有一个是我的亲戚。坚决不搞家族企业,也是我在‘解放思想’上的认识。”
1984年,何享健就聘请广州一家空调国有企业,技术副总何应强,用周末时间指导美的空调窗机技术,被称为“星期六工程师”。后来直接入职,担任美的空调技术总工,兼空调设备厂副厂长。
1992年,美的引进博士马军,成为全国第一个聘请博士的乡镇企业,引发轰动。
1992年前后,方洪波、黄健等众多后期成长起来的职业经理人,陆续进入美的。
1996年,美的大规模开展校园招聘。
大批的技术人才、管理人才、毕业生人才,不断进入美的,是何享健职业化理念,在人才观念上的第一步体现。
随之而来,更重要的问题在于,如何让各路人才创造价值、让美的在职业化道路上走得更远,成为何享健思考的重中之重。
何享健找到的抓手是,机制。
04
职业化理念的抓手:机制
对于机制,何享健一直是当成企业的头等大事来对待。
“美的能成功,最主要的原因是解决了机制的问题。”
“机制是企业管理中的第一重要因素,是工作中的重点和主要问题。”
“宁可容忍一个亿的投资失误,也绝不容忍机制的弱化和衰退。”
何享健在职业化理念的驱动下,花费数十年时间,不断建立和强化企业机制。
整套机制的建立,上到公司治理、下到内部管理,打通了美的的任督二脉。
1、公司治理
1992年,何享健积极拥抱股份制改造,在企业内部发布职工内部股,鼓励员工购买公司股票,成为当年广东省,少有的八家试点企业之一。
1993年,美的电器挂牌上市,成为中国第一家,由乡镇企业改造的上市公司。
在架构上,美的成立了股东大会, 并增设了审计委员会和监事会。
成为上市公司,是美的建立现代企业制度的开始。
按照何享健的回忆:“当时来讲,虽然不太懂股票,股份制改造也理解得不深。但是,我有一个总体概念,一个企业的进步、规范需要股份制改造,这种代表未来方向的手段。”
在治理结构上,美的迈出了第一步,但还有更关键的第二步,需要去突破。
美的实现了公开上市,但当时并没有实现政企分开,所以如果不进行产权改革,美的就无法完全按照市场规律去运作企业。
从1998年开始,何享健就不断推动政府,进行产权改革。2001年,成功受让顺德政府30%的股份,管理层变为第一大股东,美的成为了完全意义上的民营企业,也成为我国第一个上市公司MB0案例。
实现上市和管理层回购,两大标志性事件,使得美的极为超前的,在治理结构上,打通了现代企业制度上的最大障碍,在职业化道路上可以昂首前行。
2、内部管理
内部管理上,美的主要建立了四大机制:分权机制、绩效导向机制、激励约束机制、变革机制。
(1)分权机制
关于分权机制,我之前曾用三篇文章,专门讲过这个内容。
1997年美的进行事业部制改革,并由此开始建立分权机制,同时出台正式文件《分权手册》,作为分权机制的制度保障,并每半年更新一次。
没有分权机制的建立,美的最多只会出现第三类职业经理人,即专业管理者,而不会出现职业经营者,更不会出现内部企业家。
(2)绩效导向机制
绩效导向机制,是伴随着分权机制,随之建立起来的。
因为随着经营权下放给事业部,首先要对权力的使用,有明确的目标导向,其次才是对权力的监控。否则,权力很容易被滥用,也会造成博弈与内耗。
绩效导向机制的建立,就是明确所有事业部的经营权,都是为了达成经营业绩而获得的,而无需讨好老板或上级,绩效就是王道。
绩效导向机制,在美的最明显的体现,就是每年的经营目标责任制。
美的每年都会召开正式的年度会议,集团总裁与每个事业部总经理,在众目睽睽之下,签署第二年的经营目标责任制。
回顾多年来,美的身居高位的所有职业经理人,无一不是绩效突出、而且长期突出的人。
没有绩效,一切免谈。
(3)激励约束机制
激励约束机制,是绩效导向机制能够发挥作用的最主要保证。
不对军功做奖赏,就没人愿意带兵打仗。
不对逃兵做惩罚,就会出现劣币逐良币。
美的的激励约束机制,遵循“论功行赏、赏罚分明”的基本逻辑。
美的的三类职业经理人,每年都会签署年度经营责任制,后来增加了三年责任制。
责任制中,除了明确经营目标的KPI以外,也会将相应的奖惩条件,同步明确。
美的从上至下,都严格遵守内部契约,签署过的责任制就是军令状。
人力资源部门,每年都会严格根据完成情况,来做具体的兑现。
绩效完成好的,奖金可以达到固定收入的3-5倍,甚至更多,完成不好则颗粒无收。
美的实施的期权、股权激励,除了和美的股价挂钩以外,也是和职业经理人的经营业绩挂钩的。经营业绩好,会增加期权数或股权数。如果业绩差,会被减少甚至取消当年的期权、股权激励资格。
奖惩除了体现在物质上以外,在精神上也体现得淋漓尽致。例如,在内部开会的座位上、发言的顺序上、周围人眼神里的尊重上,都会有非常明显的变化。
当然,最大的惩罚就是直接撤职。
何享健在内部大会上公开讲过:“跨国企业的普遍做法是,经营单位两个季度未完成指标尚可原谅,第三个季度还未完成,职业经理人就要下课。以后我们也要形成这样一种文化,原则上不完成指标、不完成任务的就要承担责任。”
2006年之后,美的在绩效考核的约束之外,也加大了其他方面的约束,如规范运作、诚信和职业操守等,相继出台了《职业经理人基本行为规范》、《职业经理人六条红线》、《竞业限制》等制度。
(4)变革机制
变革机制,虽然没有像分权机制、绩效导向机制、激励约束机制一样,出过明确的制度或文件,但却是美的不成文规定中,最为深入人心的机制。
变革,在美的,是机制,也是文化,是“半年一小变、一年一大变”的标配模式。
正是变革机制的建立,才让美的始终充满活力,才让分权机制、绩效导向机制、激励约束机制,能不断根据市场变化及时调整,才让职业经理人,在成就感和危机感的双重交替下,不断奔跑前行。
有了治理上的规范,就没有了产权机制上的后顾之忧。
有了管理上的分权机制、绩效导向机制、激励约束机制、变革机制,这四大机制的环环相扣,就没有了坐等老板发号施令的被动局面。
何享健被称为机制大师,确实当之无愧。
05
机制推动组织
美的的组织,在机制的推动下,不断进行演变和升级。
随着治理结构上的规范完善,美的集团从原来的直线职能制组织,逐步发展成如今的股东、董事会和经营者,三权分立的现代化治理企业。
再来看分权、绩效导向、变革的管理机制,对组织的影响。
从1997年事业部制的分权机制实施开始,美的的组织就演变成,事业部制的管理架构,并一直沿用至今。
在绩效导向机制下,业绩突出的事业部在组织上,有可能出现两种变化:
一种是,自身裂变出新的经营单位,如空调事业部,裂变出中央空调事业部。
另一种是,合并其他事业部的品类甚至整个事业部,如生活电器事业部,合并环境电器事业部。
业绩不达标的事业部,往往自己会主动进行组织调整,如果仍无起色,就将面临被分拆或合并的命运。
至于变革机制,则更是非常明显的体现在组织的变化上。
因为美的每一次的变革,都是首先从组织架构的调整开始。
06
组织锻炼团队
一潭死水,蛟龙亦被困。
大江大浪,鲤鱼跳龙门。
美的就是通过多变的组织,不断给各类人才,创造发挥的舞台,提供表演的机会,从而发掘人才,锻炼队伍。
能者上、平者让、庸者下。
我原来做过一个粗略的统计,美的自1997年事业部制改革之后,平均每半年就进行一次较大的组织变革,从集团到各事业部再到各产品公司,二十几年来组织变革达500多次。
每一次的组织变革,都是对团队的一次锻炼,也都会淘汰一些主管、经理、总监甚至总经理,也为更多的年轻人创造了机会。
为了解决团队职业化问题,何享健早在上个世纪八九十年代,就通过给予经济补偿等方式,陆续劝退了一批创业元老,其中包括担任仓库管理工作的何享健的太太。
2012年之前,何享健会利用每一次组织变革的机会,对高层管理团队进行调整。
2012年之后,方洪波更是大刀阔斧的推动组织变革,在变革中锻炼了新的管理团队。
07
内生的职业经理人
美的的职业经理人,在1997年事业部制改革之前,只存在第三类职业经理人,即专业管理者。
在1997年进行事业部制改革之后,开始出现第二类职业经理人,即职业经营者。
到了2005年,成立二级平台的产业集团之后,才开始出现了第一类职业经理人,即内部企业家。
所以美的的职业经理人,多是内生型的职业经理人,是随着机制的深入、组织的演变、团队的锻炼,而逐步成长起来的,方洪波就是最典型的代表。
这种成长,虽然经历时间长,但却不是温室中精心呵护式的成长,而是在长期的绩效考核压力下、多次的组织变革中、内外部不断地打拼后,磨砺出来的。
这种内生型的职业经理人,既懂美的的机制文化,职业化程度也非常高,反过来又会进一步完善,美的职业化的机制运作,从而形成从机制到组织、到团队、到职业经理人、再到机制,这样一个具有增强回路的职业化运行体系。
我在管理咨询过程中,经常碰到有些企业老板,总以为从外部猎聘几个职业经理人,就相当于打造了职业经理人队伍。
这种移植树苗的做法,根基一点都不牢靠,只要有几个离职的,高管队伍立刻就散了。
空降兵不是不能用,但核心仍在于,老板是否有意识地,长期在建立机制、用机制推动组织、用组织锻炼团队,从而形成职业经理人成长的土壤和环境,这时即使引入空降兵,大概率上也会起到很好的效果。
08
最后的话
何享健在交接班之前,多次对媒体强调过接班人的问题。
“在美的是没有接班人概念的。我觉得要讨论的,不是谁接我的班的问题,而是机制建设、治理结构建设的问题。怎样让企业,在没有大股东参与管理的情况下,一样做得很好?”
“你们都不必担心,我退休后谁来接班的问题。根本不用担心,通过机制来保证美的的发展,不是靠个人,是靠团队,靠制度管理。”
现在距离交接班的完成,已经过去了9年多,以方洪波为首的职业经理人队伍,将美的带到了新的发展高度。
回首美的打造职业经理人队伍的发展历程,正是在何享健几十年的努力下,从最早期的职业化思想,到建立机制、用机制推动组织、用组织锻炼团队,从而在团队中产生出优秀的职业经理人队伍,并不断完善机制,形成了循环往复的职业化运行体系的过程。
如果你的企业,也正在走向职业化,希望美的走过的路,能带给你启发。