作者 | 邓春阳

来源 | 《OB欧宝体育管理评论》专访《战略解码》作者吕守升

前言：《战略解码》一书是中外企业人力资源协会（HRA）会长吕守升先生的新作，在这本书中，吕守升先生结合20多年的从业经验及数十家企业案例，详细解答了战略从形成到落地的关键问题，以及如何通过成功的战略解码，提升企业的战略牵引力和战略执行力。为此，《OB欧宝体育管理评论》专访了吕守升先生。

邓春阳：据您了解，在企业战略解码落地的实践中，存在哪些普遍且突出的关键问题呢？

吕守升：企业战略落地一个被企业家广泛关切的话题，也是各家各级管理者经常碰到的一个难题。不同企业在战略落地方面表现出来的问题各不相同，通常有下面四种现象：

第一种现象，企业看似有战略，实则没有具体的内容和解释。企业所宣称的“战略”只有财务目标或市场排名等目标，没有竞争策略、战略路径或行动举措，导致战略空洞无物、在执行过程当没有具体的抓手，最后结果就是“脚踩西瓜皮，溜到哪里是哪里”。

第二种现象，企业老板觉得有战略，但是员工不是很清楚，管理团队没有深刻理解到位，也没有形成共识。其突出表现为，企业管理层没有就愿景目标和战略举措进行深入讨论并达成共识，没有形成“同一个愿景、同一个声音”；员工对战略的理解有差异，或员工不理解企业的战略，甚至对战略方向产生怀疑。

第三种现象，战略目标与行动计划没有考虑到组织能力或资源的匹配性，也就是说计划考虑不周，由此导致执行过程中缺少协同、缺少人员能力或技术能力支撑、缺少文化支撑或系统支撑，最后造成扯皮现象严重，原定的目标不了了之。

第四种现象，是战略没有和绩效管理项目相连接，责任主体不够明确，或者授权不够，没有和每一个人的任务、阶段性的目标，进行有效的链接。反映为任务监督、反馈、调整机制不健全或不灵敏，考核与激励系统没有与战略关联，“以绩效结果为导向”的文化没有“落地生根”，都会使战略得不到有效执行。

以上是最常见的一些战略问题。除此之外，还有一些战略管理过程管理的问题，比如说一些公司目标过于高远，脱离现实，在执行过程当中，需要反复做一些调整；还有一些公司，在战略执行过程中产生一些犹疑与飘忽，定力不足，所以就会导致有战略缺执行。

邓春阳：针对这些问题有哪些行之有效的解决方法呢？

吕守升：在战略落地的过程当中，最重要的是要形成管理团队的一些共识。

第一种方法，要把一把手一个人的想法变为大家的共同愿望，让所形成的战略被大家理解和接受。形成战略最好的办法是大家一起共同讨论产生战略，这样在执行的过程当中容易形成合力，形成一个愿景、一个声音，而不是一个愿景、多种声音。共识是管理团队所群策群力做出的决策，大家集体选择的战略方向，能够在竞争过程中经得起时间的考验。因此，高管的参与和集体的共识是非常重要的。在战略的制定过程中，我反对老板一言堂。

老板（或者是一把手）应该把自己脑中的战略想法，转化为大家可以理解的语言清晰地描述出来，而不是藏在自己的心里，或者变成一个让别人猜测的游戏。

比如说我们党就非常注重走群众路线，把党的宏伟目标，转化为老百姓都能够理解的语言表现出来，从而形成一个从上到下上下同欲的局面。

第二种方法，要重视战略管理过程，要在大方向确定之后，在具体战术执行过程中保持动态迭代、敏捷应对。针对战略落地，不但要重视战略规划的内容，还要注重战略管理形成的过程，就像德怀特·戴维·艾森豪威尔他有一句名言说：Plans is nothing, but planning is everything.翻译成中文就是说，战略计划乃浮云，实施计划才是王道。但是很多公司，却没有一个滚动的动态的战略形成与调整的机制。

第三种方法，要注重资源的协同匹配与内部机制的配合，而不至于过于乐观或者过于短视。资源的匹配在我们制定完战略规划之时，以及在战略规划实施的过程当中，都要进行反思与检核，公司所匹配的资源如人力资源、财务，包括所需的设备等能不能支撑所设定的目标等，从而不至于说目标提出来了，但是发现资源不够，人员能力不够，人手不足，或者资金不到位、内部没有协同配合的机制，导致整个计划落空。在这个过程中要有一个检核表，检核哪些资源匹配到位。

同时，用个人绩效合约这种方式来承载阶段性的目标，让这些举措得以实现。这些都是很多优秀企业行之有效的，经过时间检验的一些方法。

简单小结就是，提升公司的战略执行力，很重要的一个关键就是要发挥每一个管理团队成员的力量，包括核心员工的力量，让他们身在其中参与讨论，同时形成一个灵活的迭代的调整机制，避免让战略规划僵化。

邓春阳：除了以上所提到的问题，在战略解码的推行过程中，究竟应该抓住哪些关键因素？

吕守升：在战略解码推行过程当中，还有这样一些关键要素：

第一条，要有强有力的推动人。负责战略解码工作的往往是公司的CEO或者其他高管（COO、CFO、CSO、CHO都有可能），他们对整个过程要非常了解，要让大家真正从SP（Strategy Planning战略规划）到BP(Business Planning业务规划)贯穿下来。

在推广初期，肯定会存在一些疑问，要让大家在认识上达成共识，坚定不移。为此，要有一个组织机制和一个核心的推动者，就能在整个计划上得到保证，在组织体系上得到保证。

第二条，要有合格的战略解码会议引导师。在开展战略解码过程中，特别是开展战略研讨会过程中，对会议的主持人要求是非常高的，会议在开展的过程中，能不能激发起大家积极参与讨论的欲望，让每一个人畅所欲言，进而把自己的智慧真正的调动起来，这个很重要。

第三条，要有一套可视化的系统，让任务目标能够尽量可看见。比如任务管理与跟踪系统、绩效管理系统等，采用看板、仪表盘、进度表、调度会等形式，尽量跟踪任务目标进度，根据客户的需求的变化保持任务目标的具体、明确、可执行。

邓春阳：成功的战略解码有哪些标准？或者说，达到怎样的效果才算是战略解码的成功？

吕守升：战略解码是我长时间以来一直研究和实践的方法，也是一种特别有效的“化战略为行动、变愿景为现实”方法。这种方法在几十家中国领先企业当中得到了有效的检验。

成功的战略解码，能够起到六大效果：

第一，让战略可理解，让大家都清楚，而不是集中在老板一个人的脑子里。

当今时代，仅仅靠一把手一个人的智慧是无法保证企业的战略具有适应性的。组织去中心化、小微化及组织架构扁平化的趋势日渐明显，中央集权式、大包大揽式的管控模式及科层制的决策机制受到挑战。

由此，团队成员是否真正参与战略的讨论，是否有权决定“战船”的走向和“战役”的打法，对“战局”的结果而言很重要。

在战略解码过程中，让每个人都参与团队目标的设定、团队硬仗打法的制定，是形成团队战斗力的法宝。同时，有助于“前方将士”在深刻理解企业战略方向的基础上更加敏捷、更高效行动。

第二，让目标具象化，上下游衔接。

战略解码的过程，是一个较真儿的过程，参与讨论的人需要用精准的语言来描述战略，既不能空洞、似是而非，也不能过于细小、教条。战略解码的结果，是“用一线员工能够理解的语言”来诠释战略，既要讲清楚战略和行动举措“是什么”，还要讲清楚它们“不是什么”。

第三，让规划有行动，谋定而后动。

有的企业战略执行失败是因为战略目标与组织能力、组织资源不匹配，导致战略成为空想；有的企业因为激励机制、绩效管理机制或者流程系统对战略缺少支撑，导致一把手心有余而员工力不足。

通过战略解码将以上方面建立有效联结，能够在企业的年度战略目标与每一个人（包括高管及中层、基层人员）的绩效指标和行动任务之间建立关联，并且能够保证组织的核心资源（包括人力资源、财务资源、客户资源、研发资源、信息资源等）可支撑战略，不至于让企业将目标悬在空中而无法落地。

所以，战略目标要有效执行落地，需要在最初规划时、集体出发前就设计和统筹好一系列管理流程和支撑系统，这样才能保证最终结果的实现。

第四，让行动有承诺，敢立军令状。

通过个人绩效PK会，让受约人展示个人绩效合约（Personal Performance Contract,简称PPC），要大家挑毛病、提意见之后，增加员工之间的协作与沟通，思想实现从“要我干”到“我要干”的转变。

同时，通过举办签订仪式等行动举措，激发每个人的责任感、荣誉感、使命感，从而树立主人翁精神。

第五，让跟踪有结果，从而避免两张皮。

在实施战略的过程中，企业要随时掌握战略的进展情况，不断地跟踪、检查、交流、提醒、总结，并随时纠正错误，从而确保目标有结果。

但是，也要注意在布置任务的跟踪中，负责人既要注重制度，也要注意领导方法与工作态度。

第六，让团队有共识，形成战友情，形成相互支撑的结构。

让管理者在基于前期调研分析的基础上，通过战略澄清会集体共同研讨战略蓝图（包括共同愿景、中长期目标和竞争策略等战略要项）。

在会上，大家畅所欲言，相互解答，群策群力，通过共创，达成认知统一、增强团队凝聚力，从而形成相互支撑的局面。

最后，我想说，《战略解码》这本书不只是给人力资源高管看的（虽然我最早是做人力资源出身），但这本书更适合于企业家和各岗位的高管，包括CEO 、CSO、CFO，还有业务或者事业部的负责人，分子公司的负责人，以及核心团队中那些想要成为管理者的人，或者现在还在负责技术或者业务的个人价值贡献者，也是个人角色转型当中需要读的一本书。

这本书不仅有理论，有体系，有方法，有工具，有模板，还有一些实践的案例，相信能够给每一个读者带来价值。虽然每个人看的视角不完全一样，但是这些从实践当中总结出来的理论与方法，我还是希望它能够在实践当中得到检验并不断迭代完善。

注：《战略解码：跨越战略与执行的鸿沟》；吕守升 著；机械工业出版社；图片来源采访现场，摄影 刘建楠