作者 | 欧剑锋，OB欧宝体育管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

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阐述华为核心价值观如何落地 

最近很多互联网企业频频陷入价值观的风波与危机之中，比如阿里的女员工受上司侵害事件，腾讯的游戏业务因影响青少年传递不正确的价值观而备受质疑，其王牌游戏王者荣耀，更是被人民日报点名批评。按理说阿里和腾讯都是注重价值观的企业，像阿里提出的“六脉神剑”的价值观体系，腾讯提出的“科技向善”的核心价值观，一直受到社会各界的推崇。那为什么这些企业最后出问题都出在价值观上，最后都迈不过价值观这个坎？这是值得中国互联网企业以及其他企业普遍反思的问题。

我个人认为一个企业，他的价值观的关键不在于是否有激动人心的口号式的价值观。光有激动人心的口号式的价值观是不行的，最重要的是必须要让价值观能够落地和践行，否则就会出现我们现在很多企业普遍出现的现象：讲的理念很先进，但是行为滞后，文化是挂在墙上，喊在嘴里面的，落不了地，最终很难产生文化的力量，以及基于文化的核心的这种竞争能力。最后很多企业出问题，都出在企业经营的底层逻辑上不行。

我认为华为的成功在某种意义上是华为文化、华为价值观的成功。华为从创立开始，在努力谋求公司生存、奋力牵引公司发展的拼搏的过程中，华为就非常重视核心价值观的落地与践行，尤其是华为经过长期的探索，于2010年正式确立了“以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观。那么华为的核心价值观是如何落地的，尤其是华为的价值观如何在人力资源体系、人力资源的机制制度上去落地？华为通过将核心价值观在人才的机制制度上落地，真正将文化内化于心，外树于形，真正通过文化产生内在这种凝聚能力，产生内在的这种战斗力，真正以文化价值观的内在力量，去凝聚员工，力出一孔，利出一孔。我认为华为将核心价值观落实到人力资源机制制度上的一些做法是值得中国企业借鉴的。我主要谈五个方面。

第一个方面，统一思想，达成文化共识，让员工认同公司的文化。

这是一个企业文化落地的前提。一个企业最大的权力就是思想权的统一。任总从创业一开始，就特别关注抓思想权、抓高层领导团队的共识，抓员工对公司核心价值观的认同。作为华为创始人的任正非以及华为的高层管理团队，他们往往成为一个企业文化的布道师，成为企业的首席文化师。对于一个企业的文化，我认为首先要企业家成为企业文化落地的推动者，企业家要去推动公司企业文化的统一、共识与落地。另外就华为来讲，华为经常进行文化价值观的大讨论、大辩论。比如说《华为基本法》当年就进行了9次研讨，2009年华为进行了六大核心价值观的大研讨，所有的员工都参加，大家一起对公司的核心价值观达成共识。往往我们说过程比结果更重要，通过企业文化共识的过程，大家认知、理解了公司的文化。同时通过文化的辩论，统一了思想。我认为这是文化落地的关键。另外，华为通过树立文化典型人物、典型案例，去讲好文化故事，使得一般员工能够理解什么是公司文化，知道自己要去向谁学习，自己在做事的时候应该按照什么样的方式方法去做才能符合公司的文化的要求。所以任总他是一个既能写文章，又最会讲文化故事的企业家。

第二个方面，文化要落地，首先是要落实在干部管理上，落实到领导力上。

所以华为致力于打造基于文化价值观的领导力，将核心价值观融入到干部队伍建设，植入到干部的领导方式与工作作风之中。一个企业的核心价值观要落地的话，首先是干部领导要率先垂范，领导干部要坚守践行公司的核心价值观，如果领导干部不坚守和践行公司的核心价值观，不率先垂范，你不可能要求员工要去做到。所以一个企业的核心价值观的践行、落地，首先干部要带头，尤其是领导干部。对于华为来说，首先是在干部的通用标准之中，就明确了各级干部的首要使命和责任，就是践行并传承公司的核心价值观，同时，各级干部要对华为的事业充满热忱和使命感。那么华为对干部使命的定义是什么呢？就是以企业文化为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期的生存，所以华为把干部的使命落实于干部的四抓，落实为干部的四项责任——抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。干部的四大责任排在首位的就是抓文化。因为作为一个干部，你要有使命感，你要践行公司的核心价值观，你的核心责任就是要抓文化，就是要践行公司的这种文化；其次，华为基于核心价值观，建立了各级干部的工作作风要求，行为规范，比如干部的工作作风八条，还有对高层干部的EMT团队宣言。各级干部通过宣誓做出郑重的承诺，并对照标准不断进行自查自纠，还进行自我批判，对违反公司核心价值观行为进行自我纠偏。这就有利于真正让干部带头去践行整个价值观，从而带动所有的员工去践行公司的价值观。

第三个方面，就是将核心价值观落实到人力资源的机制制度建设上来，将“以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的核心价值观落实到人才机制与制度建设之中。

比如将熵减理论引入到组织文化的这种传递，通过四能机制，通过价值管理循环体系，通过打破平衡、拉开差距、竞聘上岗、竞争淘汰这些机制，实现差异化的共同奋斗、致富，去激活人才的价值创造。所谓以奋斗者为本，你要以奋斗者为本、要让员工持续奋斗，你就必须要有“以奋斗者为本、持续艰苦奋斗”的人才激活机制。另外，要把“以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的机制，落实在企业利益机制、动力机制上。像华为从来不空谈所谓的“持续艰苦奋斗”，华为的薪酬分配体系、薪酬分配机制，就是要使贡献者定当得到合理的回报，向雷锋学习但绝不让雷锋吃亏。只要员工创造了高绩效，就能够得到高回报。在操作方法上，华为通过虚拟股权计划、获取分享制，以及TUP计划这些长期激励机制设计，使得员工只有持续为华为做出贡献、持续艰苦奋斗，才能持续分享企业的利润和价值。正如任总所说“‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗’就是一种利益驱动机制。以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们。这也许就是华为文化，使这个文化血脉相传。这个文化不是在大喊大叫中建立起来和传承下去的，它要落实到若干考核细节中去。要春雨润物细无声般地将文化溶解在血液中。”任正非的这一段话，应该是对企业文化如何落实到人才机制上最形象、最接地气的表达。

第四个方面，要使得核心价值观落地，必须建立一套基于核心价值观的行为评价体系。

所以华为建立了基于核心价值观的劳动态度评价体系。通过这套劳动态度评价体系，牵引和约束员工去践行公司的核心价值观。华为的劳动态度评价表的核心评价内容和标准，就是对公司核心价值观的遵从。员工要对照行为的评价标准去自查、自检。同时员工要结合对核心价值观遵从的这种自检，从“突出”和“待改进”这两个方面进行具体的事例描述，也就是说，员工要举例说明自己在哪些关键的行为、事件上遵从了公司的核心价值观，自己在以后的工作之中，如何通过改进工作去践行公司核心价值观。这样就使得一个公司建立了一套价值观的约束和评价机制，使得员工有标准和方法去遵从公司的核心价值观，能够自查自纠。

第五个方面，要使得文化价值观落地，必须营造“以客户为中心，以奋斗者为本”的组织文化氛围，真正形成“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化压力场。

在这个压力场中，如果你偷懒、怠惰、不思进取，占着位置不作为，不敢提出挑战性的目标，面对问题不敢担责，你有这些行为，那么你在这个组织文化氛围之中就得不到好的评价，就没有成就感。什么叫好的文化？按照任总的说法，好的文化就是能够形成一定的文化压力场，使得那些假积极的人，不得不装假积极，人一辈子装假积极就变成真积极了，这就是文化的压力场的这种驱动作用。