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作者 | 夏惊鸣,OB欧宝体育首席战略与组织专家,OB欧宝体育双子星训战咨询公司联席创始人
来源 | OB欧宝体育管理评论
01
经典案例:英特尔如何从“单一的提供硅晶体管”到“整个行业的设计者”
英特尔成立于1968年,到1974年,英特尔在存储器市场上的份额是82.9%,之后甚至一度接近100%,处于绝对的垄断地位。
然而,世事难料,1985年,日本公司在半导体领域突然崛起,他们凭借后发优势,以超大的投入和惊人的高效,迅速吞噬存储芯片的市场份额。1987年,安迪·格鲁夫升任为英特尔首席执行官,正式执掌大权。但回忆起80年代初的情景时,他依然心有余悸:“从日本回来的人讲述了一个可怕的故事。他们说在日本的一家大公司,开发存储器的人占满了整座大楼,楼里每一层的工作人员都在埋头苦干,研制新一代存储器……1984年秋天,一切都变了”。
英特尔的订单如春雪一般消失地无影无踪,公司只好缩减产量。一段时间后,公司缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条冷落的时候,仓库的货物还在不断堆积。此时的英特尔,所面对的不单单是市场上激烈的竞争威胁,更是未来自己在该行业中的生存危机。
(一)何去何从——江湖大哥拱让地盘
市场如战场,面对订单的急速下滑,作为CEO的格鲁夫深感阵阵寒意,格鲁夫无时无刻不在探寻公司的下一步走向,当时英特尔至少有以下几条路可以选择:第一,与日本公司正面交锋,通过技术的升级甚至资本、人才的收购,来维护英特尔的江湖大哥的地位。第二,与日本公司达成某种程度上的协商,以谋取市场的共荣。第三,英特尔退出该市场,寻找新商机。格鲁夫最后决定选择第三条路:放弃存储器市场!“我们无法和日本制造的高性能、低价位、大规模生产的产品相抗衡。因此,对英特尔而言,遏制失败的最佳战略就是——转移战线。”
(二)决策——因为有人敢于承担责任
格鲁夫所做出的决定让英特尔所有员工大吃一惊——一个江湖大哥居然拱手相让自己的地盘?这样的决策,对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说实在是难以接受。此后的一段时间,公司陷入了没完没了的会议,没完没了的会议、没完没了的争吵,会议和争吵又继续引发下一轮的争吵和会议。
英特尔在死亡的低谷中徘徊。甚至有些人建议“决死竞争”的策略:“让我们建造一座巨大的芯片生产工厂,而且可以接纳日本人。” ……经历了数月的争辩,英特尔高层最终决定,放弃曾经创造了公司的存储器产品,转而进军全新的微处理器市场。格鲁夫之所以能说服董事会和同僚,仅仅因为他愿意承担战略转型的责任,而其他的人则不敢或者不愿意。
(三)并不是灵感乍现,或是先知的神秘天才,而是隐藏在日常经营中
英特尔早在1970年,就有一支人员较少的队伍在研究微处理器这项发明。微处理器的功能是负责运算,而存储器负责记录信息,生产微处理器技术和生产存储器芯片的硅片技术很相似,只不过两者在设计上不尽相同。1978年,英特尔的一个研究小组生产出世界上第一个16位的微处理器8086,可以说,英特尔已经在微处理器技术开发上建立了初步基础。1979年,英特尔开发出了8088微处理器芯片,该芯片依旧采用16位传输,但它在数据传送和接受的速度等方面都得到了提升。同时,1981年,IBM公司将8088芯片用于其研制的PC机中,而PC的概念也开始在全世界范围内发展起来,因此,微处理器的发展前景已经泛出一丝晨曦。但由于微处理器的市场容量和发展速度远远比不上存储器芯片,因此当时在英特尔并未得到重视,微处理器的开发是在一家旧厂房的角落里进行的,而且,微处理器的开发一直未被提到正式的日程上。
就在格鲁夫苦苦探寻出路的时候,英特尔接到了一份为日本尼康计算器公司生产芯片的订单。在这宗业务中,一名工程师设计了一种可以将所有电路置于一块单独芯片上的产品,这种产品可以像计算机那样通过程序来控制,而且可以置入任何一种设备之中,并不仅限于计算器。可是,让人不解的是,尼康公司对这个新玩意儿不感兴趣。格鲁夫却凭借他天才般的敏感发现了这项技术的价值。他在谈判中宣称,如果尼康放弃对这个芯片的使用权,那么他们可以得到6万美元的补偿金,尼康的代表仅仅思考了一分钟就爽快地同意了。
从1985年秋天开始,英特尔全力投入到微处理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型,英特尔推出了跨世纪的386微处理器,一举激活市场。同时,作为“存储器之王”的英特尔公司随风而逝了,而一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386的面世让英特尔当年度就实现了29亿美元的销售额,公司股票的市值增长30%。
(四)瓶颈又出现了
由于设计和制造流程的改进,微处理器的性能每18个月要提高一倍,这就是摩尔定律。
很快,问题就出现了,英特尔微处理器的速度越来越快,但是陈旧的计算机体系结构(核心是总线——计算机的高速公路,部件就如各类汽车,汽车性能不断提高,但公路仍然是乡间小道,整个运输系统的效率自然不高)严重制约着微处理器的性能发挥,也影响着整个计算机性能的提高。IBM与康柏等公司也觉察到了这个问题,他们提出了总线变革方案,如IBM提出的MCA微通道结构的总线,康柏提出了可扩展的ISA总线,从而引发了一场当时充斥于商业新闻的总线之战。但实质上,这两种总线方案都没有实质性的提高计算机性能,个人电脑多年一直处于低速运行的状态。
英特尔的未来又处于两难,英特尔公司面临着一个巨大的问题。根据摩尔定律,微处理器的性能可以不断提高。如果不投入生产新的微处理器,不符合这个产业的规律,更可怕的是,停留在原地就是等待竞争对手赶过来猛打,就像当年存储器被日本公司打得一塌糊涂一样。一方面,投入生产每一代新的微处理器,都要花费数十亿美元,但个人电脑平台本身的运行速度,会导致更高性能的微处理器没有多大价值,谁又愿意花更多的钱,购买没有什么价值的“新型微处理器”呢?另一方面,如果性能提高,但无法让原来的用户有更多的应用,或者在更多的领域得到应用,用户凭什么更换原来的电脑呢?英特尔已拥有了市场占有率80%,85%,或90%后,剩下的市场空间增长,无法支撑新型微处理器的投资。因此必须让用户从根本上废弃原有的旧产品,重新面对一个100%的市场,但这谈何容易?
英特尔不得不面临巨额投资与选择市场出路的两难:要改变计算机的性能,就必须变革计算机的体系结构,要丰富应用,就必须繁荣整个产业创新。但这是一个系统,是一个极其难以解决的问题。许多公司(尤其是这个特定的体系结构的供应商)在个人电脑的设计方面都进行了投资,但缺少能够改进个人电脑“系统”的行业领导者。没有哪个供应商能独自促使整个系统向前发展,或者独自推翻整个系统。
而英特尔不得不面对这些问题:要走在摩尔定律的微处理器不断开发的路上,必须考虑如何才能发挥微处理器性能提高的作用?如何让性能的提高能够提升用户的价值,从而扩大市场容量,获得投资回报。
(五)成立IAL(架构实验室),迈出关键一步
1991年,英特尔在内部创建IAL,负责人是加尼,他为解决陈旧个人计算机体系结构,早已进行潜心研究。格鲁夫希望IAL成为“开放的计算机行业的创造者”。”IAL的作用正是这样:通过寻找新用户和个人电脑的新用途,为微处理器提供启动技术和培育市场。20世纪90年代中期,IAL的使命有了发展——行业创新的催化剂。它的工作任务涉及以下三个领域:1.推动个人电脑系统体系结构发展;2.激励和促进补足品(一些应用和外设设备等)的创新;3.为了推动新的系统性能发展,协调外部公司创新。
第一炮——PCI总线的研发,其实伴随着犹豫与质疑1991年,IAL的第一个项目,是发展和推动行业采用PCI(周边元件扩展接口,就是要修一条新的高速公路系统)总线创新产品。PCI总线的开创,是改变个人电脑内部体系结构的一项显著成果。这种创新取得了彻底的成功,不但成了大多数公司的标准,而且为接下来所有体系结构创新之路铺平了道路。但英特尔的主管们不断改变他们对PCI总线的想法,是否作PCI总线,英特尔从未果断地做出决定。原因可能是以下几种:首先,英特尔公司只是一个制造芯片的公司。“研究和改进计算机体系结构问题的费用,正变得越来越昂贵。我们正在花费越来越多的钱,而且,制造总线逻辑框架的大部分费用使用在数据的输入和输出方面,而不是用在处理器方面,而英特尔只生产处理器,不生产其他芯片装置,所以,我们不需要将3/4的成本花在那些芯片装置上。”
另外,还存在一个实实在在的风险,就是个人电脑制造商很有可能不愿意跟随英特尔的领导。因为对体系结构进行创新和做出各种决策,已经是生产和销售整个个人电脑系统公司所垄断的领域。康柏和其他大型个人电脑制造商,担心英特尔进入个人电脑体系结构领域后,将会威胁到他们的区别于竞争者的独特产品的设计能力,如果PCI总线获得成功,他们担心将面临许多小型公司更加强烈的竞争。PCI总线的成功最困难的事是要争取众多的认同,信服和接受这种新的总线规格,同时,这些公司还必须要投资生产并使用这种总线的新产品。这在事先也是绝对没有把握的。1989~1991年间,当时的“大哥”IBM认为,PCI的创新要么缺少利润,要么不适合推动个人电脑平台向前发展。IBM正在试图实施一个自己新的总线计划,MCA总线,并按照专利授权的方式,从开放兼容式拉回到像苹果一样的垂直体系中来,实现总线开发的盈利。
另外还有一个标准组织,也在做一项类似的工作,他们正在创建VESA(视频电子标准协会)。英特尔的主管们最后还是决定结束推出PCI总线计划,然而,偏执狂格鲁夫却坚持一定要继续下去。而且英特尔对PCI的举棋未定,将会使情况变得更加糟糕,对行业中其他公司来说也不是一个好的信号,如果标准的提倡者都不积极地支持新标准,那么,其他公司为什么要投资于这种新标准的产品呢?
(六)PCI总线的成功:成功有偶然,更离不开一步一步的直面问题、解决问题
当时,尽管英特尔高层没有完全赞同执行PCI总线计划,英特尔外部工程科的工程师们所做的基础工作,已经在行业中产生了这样一种影响:英特尔公司是坚决支持PCI总线项目的。这种影响使其他公司对开发竞争性总线产品失去信心,无形中为英特尔减轻了竞争的压力,并赢得了时间和空间。
不过,成功还是要靠一步一个脚印,不断解决现实问题。英特尔PCI总线的成功,当然也包括后面开发USB接口(外设设备的高速公路口)的成功,无不闪耀着英特尔在实践中的勇气和智慧。PCI总线和USB接口的成功,就在于:一是接受它;二是围绕英特尔的规范,创造和丰富各种应用和设备。从而,为英特尔微处理器不断升级免除了后顾之忧。
但如何让这么多公司接受它呢?接受之后能不能制造出合格的产品呢?如何鼓励整个行业创新,并丰富各种应用呢?
面临这么大的课题,英特尔如何着手?
1.市场切入,抓住领头羊。PCI要成功,必须找到一个有名的整机公司(最好是IBM公司),来使用推广PCI总线。最后,英特尔终于说服了IBM公司采用了PCI总线设计。
2.塑造信心,全力以赴。为了说服IBM和其他公司采用PCI总线结构,英特尔必须证明新标准的承诺事项,而且,还要把他们自己的资源完全投入到这场赌博之中。为了达到这种目的,英特尔公司开始在福尔萨姆、加利福尼亚及分公司(后改名PCI元件分公司,随后改为计算机增强组),大量地生产PCI芯片装置。IBM和康柏最终赞同跟随英特尔,一个是需要它的芯片,另一个是如果他们自己事先设计一个完整的个人电脑系统,然后再与英特尔公司推出的新型微处理器协调运行,费用将太昂贵,技术上也太复杂。
3.突破僵局,“自己动手”。英特尔试图推出PCI总线时,由于市场尚未建立起来,因此,芯片装置(相当于高速路路口,将微处理器于其他部件连接和协同起来)供应商不愿意投入大量的资源,“立即”并以适当的方式生产PCI芯片装置。另外其他芯片装置制造商不能完全理解PCI总线标准,所以,不能提供合适的芯片装置设计规格。那么这个僵局如何突破呢?是要等待着一切成熟?等待只会死亡,PCI会死亡,微处理器的市场增长会死亡。为此,英特尔毅然进入了芯片装置领域。到1993年,英特尔发展到将一个完整的解决方案提供给市场,包括芯片、总线、芯片装置,以及使这些部件协同运行的主板。这样客户有多种选择,可以购买整体解决方案,也可以根据规范开发自己的部件。
4.通过战略利益集团建立行业认同。在每一项创新开创的初期阶段,IAL通常都只与一小群外部公司建立伙伴关系,并以战略利益集团的形式把这些公司集中到一起来。英特尔的基本策略,就是选择几个对新技术开发有长期合作约定的公司,而且必须是各自所在领域的领导者和专家,还必须具有行业声誉。借助他们的信誉,来吸引其他公司注意力。例如参与 PCI的项目公司有:英特尔,DEC、康柏、IBM、NCR,参与USB开发项目的有:英特尔,DEC、微软、康柏、IBM、北方电信和NEC技术公司等。即使像微软、康柏这样非常有影响的公司,都是趋向于支持英特尔公司的提议,因为这样,他们就有机会在设计标准的早期阶段参与进来,而且,还有机会影响标准的发展方向。
5.放弃专利权,促进补足品创新。英特尔的PCI总线规范是免费提供的,并不收取特许使用费,而且英特尔公司在免费提供总线规范的同时,也要求其他公司给予互惠的许可交易,这样,就在某些技术领域内,形成了一个免费的知识产权圈子。这就诱使了其他公司使用这种技术,创建符合已经预先定义好的标准产品。引导补足品创新,也促进了补足品的创新更加方便。同时,这些产品也能与平台协同高效运行。
除以上几个关键举措外,英特尔还利用公共论坛,协同整个行业创新。创建和发布技术开发工具,帮助行业创新IAL与英特尔公司的其他工作组一起合作。为了激励其他公司对补足品进行创新,英特尔还实施了“三板斧”策略:首先,英特尔特地将一些产品设计方面的“机密信息”透露给这些公司。其次,通过派遣技术熟练的工程师和精明能干的营销人员,向市场传播专门的技术知识,以便让整个市场共享这些技术知识。最后,以购买股票的形式,对第三方团体进行投资,成功的案例有三维制图软件,电子游戏软件,多媒体技术和互联网应用软件等等。IAL为了促进外部创新,找出那些不安分,想有所作为的“野兔”公司,并对这些“野兔”公司倾斜资源,进行支持,以便将整个行业的注意力集中到该“野兔”身上,通过“野兔”公司的成功,常常又吸引其他公司将资金投入到生产补足品上来。
02
英特尔的启示:战略成功不是规划出来,而是“埋头走路”走出来的
通过上面的阐述,我们可以看到英特尔公司如何从一个“单一的提供硅晶体管”变成了“整个行业的设计者”的。英特尔公司的成功,绝对不是一个神秘的战略规划的成功,而是对产业本质的认识——摩尔定律,不断解决生存的问题,不断思考,不断实践,一步一步走过来的。
(一)不能走在路上忘了方向,只关注战略规划本身,而忽视了战略的本质性思考。
那么,是不是不要战略规划呢?不要“设计战略”了呢?所有的成功是不是都是“埋头走路”走出来的呢?战略是走出来的,但不是说只需“埋头走路”。“成功地走出来”是需要战略规划和战略设计的,但战略规划和战略设计的本质是战略思考,并且是一个不断思考、实践和修正的过程。
战略规划是战略思考的工具,只不过,不能走在路上忘了方向,只关注战略规划本身,而忽视了战略的本质性思考。
(二)战略本质性思考:把握住五个关键命题。
那么战略的本质性思考是什么呢?以下五个命题是战略的最本质性的思考:
战略是一种选择:主要回答企业的方向和定位是什么?
战略是一种模式:在这种方向和定位下,企业如何实现盈利或更好的盈利?
战略是一种壁垒:企业要构建什么样的壁垒,保护企业的市场和盈利遭到侵蚀和损害?
战略是一种能力:企业要在哪些方面配置资源,实现企业的战略定位、模式,形成战略壁垒?
战略是一种路径:那么,企业又如何走向未来呢?战略是基于未来的,是一个过程,路径本身就是战略,而第一步的突破口就是战略引擎,直接牵涉到战略的实现,甚至是一个生死存亡的命题。
根据这五个命题,再回顾一下英特尔“行业标准”战略:为什么选择微处理器,而不是曾经优势无限的存储器呢?IBM认为英特尔的总线开发没有赚钱,确实是如此,但英特尔为什么要做呢?它又是怎么赚钱的呢?英特尔如何在投资规模巨大的风险下实现盈利呢?它的壁垒是不是投资规模本身,还有技术与产品更新速度,行业协同平台及品牌呢?英特尔是不是围绕着产品开发、行业协同平台进行了资源的倾斜,从而形成了非常明确的产品研发能力、行业协同能力、推动行业创新能力等等?英特尔实现战略的路径是什么?它选择的第一步总线开发是不是战略引擎呢?如果不选择总线开发会怎么样?
03
战略成功与否取决于第一步
一个美好的商业模式没有成功,常见的原因恰恰是因为忘了要明确第一步应该做什么。
很多企业经常会提出绚丽、极具魅力的商业模式,会沉浸在艺术般设计美妙的商业模式中,但进行系统推进,经常出现无法推动的情况。这是为什么呢?一个美好的商业模式没有成功,常见的原因恰恰是因为忘了要明确第一步应该做什么。
进行战略突破的第一步:找到战略引擎
战略必须要想清楚如何进行战略突破——战略引擎是什么,以此为第一步,实现经营突破,然后撕开口子,乘胜扩大战果,一步一步往前奔走,这样就在前进中逐渐厘清了如何走向未来的路径。
现实中,战略就是这么一步一步走出来的,尤其是战略引擎——战略实施的第一步,为后续战略实施赢得了空间和时间,是企业战略成功的一个关键。
国内企业案例
乙公司是一个从事电池行业的公司,有电池研发、制造和出口贸易。乙公司认为:
(1)鉴于美国、欧洲分别存在少数几家主要的电池渠道商,乙公司认为中国的未来也会出现大的电池渠道商,因此公司想从制造商向电池渠道商转型,以占领行业的先机。
(2)目前美国和欧洲的大型电池渠道商都在向中国厂商订货,而目前市场上多种新型储能材料技术并存,多数厂商往往基于某一类技术开发电池产品,跨越技术领域、形成丰富电池产品线的厂商较少;同时中国厂商规模较小,行业内厂商数量众多,仅深圳一地就达170多家。
因此,一方面,中国电池制造企业数量众多、产品线单一,很难满足国际电池渠道商的“一站式”采购供货需求,进而大大增加了其采购成本与风险。另一方面,这些大渠道商向中国中间商采购时,在质量问题处理、退换货处理等方面得不到保证。
基于此分析的基础上,公司的战略定位为:全球新能源的系统服务商——以建立电池大渠道为战略目标,向客户提供检测、标准、电子商务、设计、集成、咨询等综合服务和整体解决方案。
(1)开发国外商业渠道,建设国内电池终端渠道。
(2)把自己的工厂建设成为新能源电池精益制造的示范基地,以带动、整合国内电池生产厂,如:输出供应链服务、工业工程、设备服务、品质控制服务、各类人才及管理标准等。
(3)依托国家工程研究中心和国家电池检测中心的技术支撑,牵引供应链标准建设,提高供应链的服务与管理能力。
这个战略目标是宏大的,就是要成为电池的沃尔玛;这个战略模式是宏伟的,在渠道、制造、技术方面全面引领。那么,战略如何落地呢?也就是战略的第一步——战略引擎是什么呢?
乙公司第一步的定位——我们是一个贸易公司,而不是一个全产业链的整合者。公司首先不要去考虑用精益制造带动供应商,技术部门制定供应链标准,公司就是一个与国外大渠道做生意的贸易公司,尽全力满足他们在产品种类、产品规模、产品选择、供应商选择、交货保证、质量保证、退换货保证等方面的需求,精益制造、技术服务都围绕着这个目标而来。进而使采购规模扩大,形成国外大渠道离不开的外包采购服务商,进而形成对上游厂商的影响力,并根据客户需求情况,决定是否推动自己国内的渠道建设。
小结
战略路径首先要回答战略引擎是什么?那么公司为了实现战略,第一步应该做什么的问题。
当然,一开始能够想清楚如何实现战略,走向未来的路径图那就更好了。但现实是,战略的路径不太可能一开始全部明确,战略往往不是设计出来的,而是走出来的——明确方向,迈开第一步,然后一步一步往前迈,最终实现战略目标。
编辑 | 刘晓旸
排版 | 高铭蔚